Совершенствование системы материального стимулирования торгового персонала в современных условиях

Система Balanced Scorecard учитывает четыре "перспективы" (Perspectives) организации:

• традиционные финансовые (Financial) показатели и факторы, которые на них прямо или косвенно влияют,
• успешность работы с клиентами (Customer),
• оптимальность внутренних бизнес-процессов (Internal Process),
• общая компетентность персонала компании в своей области (Learning & Growth/Employees).

Собранные воедино, эти  перспективы дают целостную картину текущей стратегии предприятия и ее динамики. При необходимости могут вводиться и использоваться дополнительные наборы собственной разработки [23].

Периодические измерения  учитываемых показателей обеспечивают обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяется значениями так называемых "ключевых показателей результативности" (Key Performance Indicators, KPI). Если они связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что последние будут ежедневно заинтересованы в достижении установленных компанией целей. Таким образом, Balanced Scorecard становятся своеобразным "каркасом" для перевода стратегии организации в набор операционных целей, определяющих поведение компании и, следовательно, ее финансовое благополучие.

Названные системы являются хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда, мотивации на повышение качества работы. Они существенно снижают риск субъективизма при оценке результатов труда и уменьшают количество конфликтов. Суть данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения компанией в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых заданий. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150—200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вообще. Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии [17].

Самой сложной задачей  при разработке программы текущего премирования является установление целевых  значений оценочных показателей, при достижении которых выплачивается вознаграждение. Оценочные показатели (оперативные задачи) должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого промежутка времени. Целеполагание представляет собой комплексный процесс, начинающейся с топ-менеджеров, которые определяют ключевые цели, показатели эффективности и их «вес» для своих непосредственных подчиненных (руководителей подразделений), а руководители подразделений в свою очередь ставят цели подчиненным, обсуждая их с ними, возможно, дополняя, корректируя [22].

Основные принципы по внедрению системы оценки торгового персонала:

• Оценочные показатели должны отражать экономические факторы, имеющие наибольшее значение для компании именно в данном периоде.
• Личная ответственность сотрудника за достижение целей.
• Закрепление за сотрудником конкретных целей и правильное понимание им своих целей.
• Гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей.
• Должность лучше всего описывать в 3-5 целях.
• Зависимость достижения запланированных показателей и вознаграждения работников.

Практика внедрения  такого управления показала, что цели сотрудника желательно привязать к количественным индикаторам производственной деятельности (KPI), например абсолютные или относительные показатели по объему продаж, производства и т.п.

Целевой уровень оценочных показателей  означает, что при его достижении работникам выплачивается целевой процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при не достижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. По истечении установленного срока сотрудник обязан предоставить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период [26].

Требуется разработать алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от результативности труда работников за текущий период (месяц, квартал).

Во-первых, необходимо установить четкие и конкретные показатели (3-5 критериев) деятельности управленческого персонала, определив для них:

• пороговое значение, т.е. минимальное значение, при условии достижения которого выплачивается минимальный размер премий;
• целевое, т.е. желаемое, значение показателя, при условии достижения которого выплачивается расчетная сумма премии;
• возможное перевыполнение плана, т.е. максимально возможное значение показателя, при условии достижения которого выплачивается максимальная сумма премии.

Во-вторых, необходимо оценить  вероятность достижения минимального, целевого и максимального значений показателей-критериев.

В-третьих, необходимо организовать контроль за индивидуальными результатами работы менеджеров.

В-четвертых, следует  определить некоторую часть премий за коллективные результаты, чтобы поощрять командный стиль работы [4].

В премиальных системах предусматривается также возможность депремирования. Например, возможен вариант введения коэффициента упущений (К) в работе и соответственно вычет из материального вознаграждения (переменной части заработной платы), например по следующей схеме:

• нарушение трудовой дисциплины (0,05 – 0,15);
• невыполнение месячных и квартальных планов, а также оперативных заданий руководства (0,1 – 0,25);
• низкое качество и грубые ошибки в работе (0,3 – 0,4);
• упущения в работе, повлекшие моральный  и материальный ущерб организации (0,5 – более 0,5).

Тогда индивидуальный доход (ИД) рассчитывается по формуле:

ИД = Оклад + Переменная часть  вознаграждения х (1 — K)

Итак, системы денежных компенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но всё чаще условием материального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономически обоснованная, разъяснённая всем продавцам тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, чёткая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность продавцов в работе.

Материальная мотивация является важным стимулом для эффективной работы торгового персонала. Адекватное денежное вознаграждение в значительной степени способствует повышению лояльности по отношению к компании, клиенториентированности продавцов, их отдаче, а значит, и прибыли компании. 

Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого  энтузиазма при решении рабочих вопросов.

В настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение  программ стимулирования всегда требует  финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при  правильном их применении, значительно больше. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Анализ системы материального стимулирования

 

2.1. Анализ финансово-экономической деятельности магазина и системы материального стимулирования труда 2008 и 2009 года, сравнение систем и выявление проблемных зон материального стимулирования

Целью исследования является – анализ системы материального  стимулирования для дальнейшего  ее совершенствования.

Цель исследования предопределила следующие задачи:

1. анализ финансово-экономической деятельности магазина и системы материального стимулирования труда 2008 и 2009 года, сравнение систем и выявление проблемных зон материального стимулирования.
2. исследование удовлетворенности трудом и мотивов, влияющих на нее.
3. доработка и совершенствование системы материального стимулирования торгового персонала.

Для достижения поставленных задач необходимо:

1. Анализ финансовых отчетов за январь – май 2008 года и январь - май 2009 года.
2. Изучение нормативных документов, касающихся деятельности компании, и системы материального стимулирования за 2008, 2009 год.
3. Сравнение результатов изменений при действии разных систем материального стимулирования за январь – май 2008 года и январь - май 2009 года.
4. Проведение среди сотрудников магазина «Х» анкеты, включающей методику Бадоева, целью которой является изучение удовлетворенности трудом и мотивов деятельности торгового персонала.
5. Проведение интервью с руководителем магазина «Х».

Компания «Х» - ведущая специализированная розничная сеть магазинов по продаже оборудования для водоснабжения, отопления и сантехники для городских квартир, коттеджей и загородных домов. Первый магазин «Х» открылся в 2007 году в Екатеринбурге. На сегодня компания «Х» имеет по одному магазину в Екатеринбурге, Серове, Краснотурьинске, Новоуральске и по два магазина в Нижнем Тагиле и Уфе. Численность компании составляет 118 человек.

Для более быстрого и  удобного обслуживания покупателей  в ряде магазинов работают залы самообслуживания, внедрена система учета на основе штрихового кодирования.

В магазинах имеется  отдел дополнительных услуг, который  предоставляет установку сантехнического  оборудования (отопления, водоснабжения, канализации), работы любой сложности, работы по проектам.

Специалисты магазинов оказывают помощь в подборе необходимого оборудования, помогают решить технические вопросы и оказывают консультации по его установке.

Компания «Х» является представителем таких компаний-производителей, как: 
«Грундфос» (Дания) - производитель насосного оборудования;

«Данфосс» (Дания) - производитель систем автоматизации;

«Броен-АДЛ» (Россия) - производитель трубопроводной арматуры;

«Энергофлекс» (Россия) - производитель теплоизоляционных материалов; 
«Ридан» (Россия) - производитель теплообменного оборудования.

Магазины предлагают покупателям широкий спектр дополнительных услуг: консультации по интересующим вопросам; дисконтную систему для розничных  покупателей; доставку купленных товаров; кредит для покупки или монтажа  продукции; гарантийное и сервисное обслуживание продукции; специальные условия работы для бригад, монтажников, строительных фирм; выезд специалиста для расчета и подбора сантехнического оборудования; монтаж сантехнического оборудования.

Офис компании «Х» находиться в Екатеринбурге, отдельно от магазинов, он координирует и контролирует всю деятельность сети магазинов. Отдел кадров компании состоит из двух человек. Первый – менеджер по персоналу, основные обязанности которого: отбор, найм, ведение кадрового учета и документооборота, увольнение. А второй – специалист по обучению.

В своей работе мы будем  рассматривать только один магазин «Х», который находится в Екатеринбурге. Это связано с необходимостью разработки системы стимулирования, учитывающей требования именно данного магазина для точности расчетов, а также, потому что магазины располагаются в разных городах, что делает их специфичными по своему месторасположению, товарообороту, накруткам и т.д. Поэтому, разработав систему материального стимулирования в одном городе, мы также сможем разработать ее и в других городах, учитывая их специфические особенности, на их основании система будет корректироваться.

Численность магазина «Х»  составляет 15 человек, из которых:

1  заведующая                           

2  кассира                                  

10  продавцов-консультантов         

2  грузчика.

Обучение в магазине проводится специалистом центрального офиса компании, так и собственными силами внутри магазина. Ежегодно перед сезоном продаж специалистом проводится всестороннее обучение сотрудников   магазина по темам:

• Техническое обучение,
• Технология продажи,
• Стратегия и тактика работы с клиентами.

В магазине действует система наставничества, в процессе которой наставник оказывает всестороннюю помощь, отслеживает и контролирует деятельность нового сотрудника на время испытательного срока, он ответственен за качественную подготовку нового сотрудника.