Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

На третьем уровне Маслоу поместил потребности в поддержке  со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.

Наконец, на пятую ступень  иерархии Маслоу поставил потребности  в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Например, не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию. В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода.

Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Девида Мак-Клелланда который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и в причастности [12,с.347].

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать  поставленных целей более эффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с их решением тяготы.

Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель Ф. Герцберга. Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.) (таблица 1).

Таблица 1.

Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе, по Ф.Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного  контроля за работой	Возможность творческого  и делового роста

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в защищенности, а мотивационные – потребностями высших уровней иерархии потребностей Маслоу. Однако в одном они резко расходятся. По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека, т.е. если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, то этот человек непременно будет работать лучше. А по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неадекватные или несправедливые.

В таблице 2. приведены основные характеристики моделей Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

 

Таблица 2.

Теории Маслоу, Мак-Клелланда и  Герцберга

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория Д. Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека – это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Теория Ф.Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Хотя Ф.Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода. Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации. Этот подход включает следующие основные теории:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости Д. Адамса;

- модель Портера-Лоулера;

- теория постановки целей Э. Локка;

- теория партисипативного управления и др.

Согласно процессному  подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного  подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума [24,c.154]. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая. Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей  о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может  относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность). Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Соотношение этих факторов отображает схема, представленная на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель мотивации по В. Вруму

Действие этой теории можно рассмотреть на следующем  примере.

Руководитель предложил работнику  выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое значение. Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение – уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом: 0,1 ´ 1,0 ´ 0,5 = 0,05. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Другой концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса [24,c.201].

По мнению Адамса, каждый субъект  всегда сравнивает объем работ и  заработной платы по такой схеме (рис. 3).

Рисунок 3. Сравнение объемов работ и заработной платы

Адамс утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек  продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует  повышения заработной платы, улучшения условий труда, снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны.

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда не прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера –  Лоулера. Исследователи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости[12,с.357]. В их модели, показанной на рис.1.4 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше  понять, как Портер и Лоулер объяснили  механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам.

Итак, согласно модели Портера  – Лоулера, результаты, достигнутые  сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждение (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждение (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между  результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Штриховая линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.