Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

Опрос проводился анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях.

На основании результатов  проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу, представленные в таблице 9.

Таблица 9.

Распределение факторов мотивации работниками по уровням  пирамиды Маслоу

Физиологические потребности
1	2	3
№ фактора	Содержание фактора	количество
7	Возможность выбора времени отпуска	4
13	Предприятие рядом с домом	3
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	1
		14
Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных  обязанностей	2
5	Безопасность должности	2
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	3
		11
Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетенция и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов  как личностей	1
		2

 

 

Продолжение таблицы 9.

Потребность в уважении, признании
1	2	3
6	Престиж предприятия	4
10	Возможность продвижения и повышения	1
14	Уважение за качество работы	5
20	Высокая зарплата	7
29	Убежденность в полезности и  значимости своей работы	5
30	Публичная похвала начальника	1
		23
Потребность в самореализации
9	Возможность реализовать свои идеи	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	3
25	Должность со значительной ответственностью	3
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице 9 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для руководства МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1».

Согласно ключа к  тексту «Мотивация по Маслоу», такие факторы как: возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно – 9, 15, 21, 25, 32) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника (соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30) – означают потребность в уважении и признании у работников. Данные факторы мотивации выбрали 36,5% опрошенных.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности  первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников поликлиники, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (предоставление ссуды, займа, или гарантий по ним) являются наиболее важными для респондентов – женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1».

Диаграмма распределения  потребностей сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 9 было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников предприятия в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и реальные возможности образования и личного развития.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты предприятия уделяют большое значение - заработной плате, это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы предприятия и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

- периодически диагностировать  системы мотивации труда персонала в поликлинике;

- по результатам диагностики  факторов мотивации определять  необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

- внедрять более современные  гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы поликлиника работала эффективно, необходимо усовершенствовать систему стимулирования труда в МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1». Применять в комплексе экономические и административные способы стимулирования.

Экономические методы.

1. Индексация заработной платы не только с учетом инфляции, но и за счет увеличения объемов работ.

2. Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения премии.

3. Поощрение роста нематериальных потребностей.

Административные методы.

1. Установление баланса между административными методами наказания и поощрения - использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

2. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (рациональная расстановка кадров, повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

3. Разработка четких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ.

4. Применение более жесткой системы контроля исполнения документов на предприятии.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами и именно в этой части необходимо участие государства - улучшение материального положения медицинских работников. Ситуация, которую мы имеем на сегодняшний день, не нормальна, когда специалист, повысив свою квалификацию, получает надбавку к зарплате около 500 рублей.

На сегодняшний день медицинскими кадрами, в большей  степени, движут высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

Руководству необходимо создавать условия для облегчения возможности приобретения новых навыков и знаний. Чаще направлять врачей на обучение современным методикам лечения зубов (эндодонтия, реставрация, изготовление виниров) у ведущих специалистов в нашей стране и за рубеж.

У поликлиники был  положительный опыт участия в  курсах повышения квалификации на базе стоматологической клиники в  Германии.

Необходимо поддерживать и расширять контакты с учебными центрами, принимать участие в различных конкурсах, направлять врачей на мастер – классы.

В качестве резюме можно  выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования управлением персонала МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1».

1) организационные:

- необходима непосредственная  и тесная связь с достигнутыми  успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- обязательно должен  существовать регулярный контроль  результатов деятельности всех  работников в любой форме, приемлемой  и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

2) формальные:

- все решения должны  приниматься на возможно низшем  уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3) психологические:

- всегда надо стараться  выполнять свои обещания;

- необходимо следить  за физическим состоянием работников;

- руководителю следует  обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;

- все ошибки, по мере  возможности, должны признаваться  руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для учреждения;

- необходимо постоянно  прилюдно отмечать ценность для  коллектива конкретного работника,  но никогда — его никчемность.  При оценке подчеркивается не  заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

4) вспомогательные:

- способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Уровень специалистов, известность работающих врачей влияют на создание имиджа поликлиники, как медицинского учреждения, с высоким уровнем обслуживания, что в свою очередь привлекает большее количество пациентов и в конечном итоге повышает эффективность работы поликлиники в целом.