Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

Миссию организации можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга пациентов в услугах стоматологии путем оказания услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет обязательного медицинского страхования. Применение новых технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных в области медицины работников к каждому пациенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Общая миссия организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной организацией миссии можно выделить следующие  проблемы, стоящие перед организацией:

- расширение круга предлагаемых  услуг;

- поиск и внедрение новейших  технологий;

- повышение квалификации сотрудников;

- совершенствование и улучшение  работы;

Последний пункт и рассматривается  в данной работе, а именно совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Рассмотрим внутреннюю и внешнюю обстановку МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1». Результаты SWOT- анализа МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1», представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Сильные и слабые стороны  деятельности МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1», возможности развития и угроз

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Круглосуточная неотложная помощь	Слабая политика продвижения услуг на рынке
Бесплатные ортопедические услуги некоторым категориям льготников по Федеральному Закону №122	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Высокое качество предоставляемых услуг врачами высшей категории, консультации различных специалистов	Недостаток финансов, необходимых для переоснащения устаревшего оборудования
Ценовая политика учитывает структуру  доходов населения	Потеря глубины и гибкости управления

 

 

Продолжение таблицы 3.

1	2
Возможности	Угрозы
Возможность открытия новых стоматологических  кабинетов на предприятиях для санации  сотрудников предприятий, в школах для санации учащихся	Открытие множества частных  стоматологических клиник

Деятельность МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» направлена на получение прибыли. На прибыль медицинских учреждений большое влияние оказывает количество посещений.

Рассмотрим показатели посещаемости.

Показатели посещаемости МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» изображены на рисунке 5.

Рисунок 5. Показатели посещаемости МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2006-2010 гг.

Как видно из рисунка 5, за анализируемый период наблюдается тенденция сокращения посещаемости учреждения с 149 162 человек в 2006 году до 130 173 чел в 2010 году. Снижение посещаемости может привести к снижению прибыли учреждения.

В работе стоматологических поликлиник и отделений за последние годы отмечается снижение как количественных, так и качественных показателей. За последний год в связи с кризисом наблюдается рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на приобретение стоматологических материалов и оборудования приводит к повышению цены на оказываемые услуги, и, следовательно, к снижению количества посещений.

Несмотря на организационные и  финансовые проблемы, с которыми пришлось иметь дело стоматологической службе за последние 10 лет, в настоящее время практически все современные технологии представлены в стоматологических учреждениях.

Одним из видов работ, приносящих большую  прибыль учреждению является зубопротезирование (рис. 6).

Рисунок 6. Основные показатели работы ортопедического отделения за период 2006-2010 гг.

Как видно из рисунка 6 за анализируемый период произошло уменьшение числа лиц, получивших протезы с 10202 человек до 7047 человек в 2010 году и снижение лиц имеющих льготы на становление протеза с 7315 человек до 1 709 человек. Это произошло вследствие того, что уменьшилось финансирование из областного и городского бюджета с 2007 года на льготное зубопротезирование, а также с введением в действие Федерального закона № 122 о монетизации льгот и уменьшении перечня категорий льготников, которые получали льготное зубопротезирование. Только труженики тыла, репрессированные и впоследствии реабилитированные, а также ветераны труда РФ имеют право на бесплатное изготовление и ремонт зубных протезов.

Динамика изменения выручки МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» показана на рисунке 7.

Рисунок 7. Динамика изменения выручки МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2007-2010 гг.

Как видно из рисунка 7, выручка в целом по учреждению возросла с 24 570 658 руб. до 53 279 867 руб., т.е. 2,2 раза.

За период 2008 – 2010 гг. на основании анализа статистических отчетов качественных и количественных показателей наблюдается несоответствие количества посещений с отработанными условными единицами труда.

Общие и количественные показатели МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» приведены в таблице 6.

Таблица 6.

Общие количественные показатели МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2008-2010 гг.

Года	Кол-во принятых пациентов	Кол-во первично принятых пациентов	У Е Т	Выработанные часы
2008	120 250	66 950	628 717	9 5742,2
2009	130 449	69 871	707 984	9 6460,5
2010	130 173	70 185	701 004	9 5107,3

Как видно из таблицы 6, за анализируемый период наблюдается снижение количества принятых больных и снижение количества выработанных часов.

Таблица 7.

Общие качественные показатели МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2008-2010 гг.

Года	Прием пациентов на ставку в день	Кол-во пломб на ставку	Кол-во санированных на ставку	Кол-во пломб на санацию	УЕТ на ставку
2008	6,68	6,45	2,00	3,22	39,91
2009	8,67	6,45	2,05	3,15	38,68
2010	7,4	4,1	1,1	3,17	39,8

В реальном положении рабочих норм получается, что врачи для выполнения обязательного плана условных единиц труда «гонятся» в первую очередь за количеством, а потом за качественными показателями, а именно добавляя себе незначительные, но не проделанные манипуляции по отношению к пациенту.

Рассмотрим изменения средней  заработной платы в МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2008 – 2010 гг. (см. рис. 8).

Рисунок 8. Изменение средней заработной платы в МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» за период 2006-2010 гг.

Средняя заработная плата в лечебных отделениях возросла:

- у врачей с 3 793 руб. до 18 200 руб. т.е. в 4,7 раза;

- у среднего медперсонала с 1 760 руб. до 10 000 руб. т.е. в 5,6 раз;

- у младшего медперсонала с 900 руб. до 7000 руб. т.е. в 7 раз.

Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников организации несколько превышает среднюю заработную плату по сравнению с муниципальными поликлиниками, работники которых получают только бюджетную зарплату, то у организации имеется возможность повышать требования к работникам, а также совершенствовать действующий рабочий график и рабочие положения.

На рисунках 9, 10 представлены образовательная структура персонала и структура персонала по стажу работы.

Рисунок 9. Образовательная структура персонала

 

Рисунок 10. Структура персонала по стажу работы

Большая часть сотрудников МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» по образованию это сотрудники с высшим медицинским образованием и среднеспециальным медицинским образованием. Сотрудники, работающие больше 5 лет на предприятии, составляют около 45%. Это означает, что текучесть кадров на данном предприятии незначительная.

Существующая организационно-управленческая структура МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. приложение А). Отметим, что такая структура широко распространена в России. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Подобная структура является оптимальной для:

- компаний малого и среднего  размера;

- для предприятий с ограниченной  номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при  стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

- внутренние организационные связи  ясно очерчены;

-система позволяет повышать  профессиональный уровень специалистов;

- система управления и контроля  относительно проста;

-может быть обеспечено конкурентное  преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

Функциональная административно-командная  структура управления, долгие годы присущая МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

- выход на новые рынки;

-создание условий для развития  активности и ответственности  руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла  в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

- ответственность за финансовые  результаты предприятия в целом  несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем оказанных услуг их качественные и количественные показатели. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

- структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

- руководители специализированных  подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Изменение внешней среды потребовало  соответствующей корректировки структуры.

На сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место.

2.2 Оценка организации системы мотивации

Система оценки, действующая  на предприятии, в конечном итоге  призвана повысить эффективность труда всех категорий работников.

В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решение об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику. Наконец, сравнивая эти рекомендации с теми, которые были даны в предыдущем месяце, надо делать вывод об эффективности управления [10,35].

Решения руководителя, не затрагивающие впрямую вопроса  должностного соответствия: