Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

Один из наиболее важных выводов Портер и Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 4.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Рисунок 4. Модель Портера – Лоулера

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Локк [24,с.228]. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей  близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

1.3 Стратегии и методы стимулирования персонала

Стратегия – подробный всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемый с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации [12,c.238].

Миссия – в планировании основная общая цель или задача организации [12,c.643].

Цели - в организации это конкретные конечные состояния или желаемые результаты деятельности группы [12,c.650].

Под стратегией предприятия – понимается комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Существуют три основных подхода  к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные  методы:

- использование денег как вознаграждения и стимула;

- наложение взысканий;

- развитие сопричастности;

- мотивирование через саму работу;

- вознаграждение и признание достижений;

- упражнение в руководстве;

- поощрение и вознаграждение групповой работы;

- обучение и развитие сотрудников;

- ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%) [20,c.102]. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации. Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: а) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; б) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; в) связать плату с качеством исполнения или результатом [9,13,15,17].

В основе большинства методов активизации  лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.

Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.

Решение вопроса, какие именно из методов  активизации и в каком сочетании применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.

Совокупность приемов и методов  воздействия на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий – частью стратегии управления человеческими ресурсами [24,c. 315].

Основные принципы формирования стратегии  активизации деятельности персонала:

- выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован;

- главный критерий отбора того или иного метода активизации – его соответствие конкретным потребностям работников;

- для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база;

- достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности;

- применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности;

- полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.

Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна [20,c.65].

Оценка качества, степени активности выполняемой сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться в различных формах. Ее целью является:

- описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах  качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);

- сравнение полученных показателей  с установленными нормами и  критериями;

- определение по итогам оценки  форм и размеров поощрения  сотрудника.

Наиболее эффективной с точки  зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников [19,c.201].

Главное назначение аттестации —  не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. По итогам результатов аттестации по оценке труда, можно выявить работников, не удовлетворяющих стандартам труда, работников, удовлетворяющих стандартам труда и работников, существенно превышающих стандарты труда.

 

Глава 2. Анализ системы мотивации МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1»

2.1 Анализ внутренней и внешней среды организации

Муниципальное автономное учреждение здравоохранения «Стоматологическая поликлиника №1»  г. Белгорода – это крупнейшее в центрально-черноземном  регионе специализированное лечебное учреждение, оказывающее стоматологическую помощь на самом высоком уровне жителям  Белгородской области и других регионов России.

Поликлиника работает в системе Обязательного Медицинского Страхования (ОМС), Добровольного Медицинского Страхования (ДМС), а также  оказывает  платные стоматологические услуги с использованием  инновационных технологий и методов лечения.

МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» является учебно-методическим центром для стоматологических лечебно – профилактических  учреждений Белгородской области государственного и коммерческого  профиля.

На базе поликлиники проводятся выставки, конференции, семинары, курсы повышения квалификации, рецензирование аттестационных дел всех врачей стоматологов Белгородской области. Работает врачебная  комиссия.

В отделениях платных  услуг работают только врачи первой и высшей категорий, которые повышают свой профессиональный уровень.

Девиз поликлиники: «Постоянный рост врачебного мастерства каждого члена коллектива».

Работа стоматологического учреждения организована таким образом, чтобы обеспечить комфортное и безопасное лечение с соблюдением самых высоких современных стандартов. Используются новейшие разработки для защиты пациентов и персонала по программам — анти - СПИД и анти - гепатит.

В поликлинике функционируют  единственные на стоматологическом  рынке г. Белгорода рентгенологическое и физиотерапевтическое отделения.

В настоящее время  в поликлинике работает 323 человека, из них 101 врачей-стоматологов различной квалификации, 7 гигиенистов, 37 зубных техников, 60 медицинских сестер, 23 ассистента врача- стоматолога, 26- младшего медицинского персонала и прочего персонала 91 человек. Поликлинику возглавляет заслуженный врач РФ, кандидат медицинских наук, врач – стоматолог высшей категории Стародубцев Виктор Гаврилович. 

Врачебный прием ведется  по специальностям:

• терапевтическая  стоматология;
• профилактическая стоматология;
• хирургическая стоматология (включая имплантацию и пародонтологию);
• ортопедическая стоматология.

Дополнительные методы исследования и лечения:

• рентгенография;
• визиография;
• ортопантомография.
• Физиотерапия.

Прием проводится для жителей всех районов города Белгорода на одинаковых условиях обслуживания (кроме льготного), а также иногородних жителей Российской Федерации.

МАУЗ «Стоматологическая поликлиника №1» оснащена новейшим стоматологическим оборудованием, постепенно производится обновление интерьера внутри здания согласно всем санитарно-эпидемиологическим нормам, а также европейским стандартам.