Управление конфликтами

Формы разделения труда

Наименование формы 

Описание формы разделения труда

I

Вертикальный

Реализуется на основе принципа иерархии – сверху вниз; ведущим критерием иерархии является подчинённость сотрудников на каждом уровне управления.

Горизонтальный

Реализация каждым работником своей определённой функции.

II

Технологическая

1. по операциям;
2. по предметам;
3. по деталям.

Функциональная

1. Основные функции
2. Вспомогательные функции
3. Обслуживание

Профессиональная

Предполагает для каждого  вида работ свою профессию 

Квалификационная

Предполагает для каждого  вида работ свою квалификацию (стаж образования)

Наименование типа ОСУ

Особенности

Преимущества

Недостатки

1. Линейная

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками.  На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления, т.е.

реализуется принцип  единоначалия, который предполагает, что подчинённые выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.  

1. Чёткая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Чёткая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. Ясно выраженная  ответственность;

4. Быстрая реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих;

5. Согласованность действий исполнителей;

6. Оперативность в  принятии решений;

7. Простота организационных  форм и чёткость взаимосвязей;

8. Минимальные издержки  производства и минимальная себестоимость  выпускаемой продукции. 

1. Отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. В работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы доминируют над стратегическим;

3.Перегрузка управленцев  верховного уровня;

4. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

5. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

6.Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом –  разные;

7. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к

Продолжение таблицы 2

возникновению атмосферы страха и  разобщенности;

8. Большое число «этажей управления»  между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;

9. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 

2.Функциональная

Данная ОСУ предполагает специализацию  выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются  отдельные подразделения. Она базируется на горизонтальном

разделении управленческого труда. Указания функционального органа в  пределах его компетенции обязательны  для производственных подразделений. 

1. Высокий уровень специализации  профессиональной деятельности, высокая  компетентность специалистов, отвечающих за

выполнение конкретных функций;

2. Расширение возможностей линейных  руководителей по оперативному  управлению производством в результате  их высвобождения от подготовки  сведений по вопросам функциональной  деятельности;

3. Возможность роста и развития;

4.Отсутствие дублирования линейных  и функциональных взаимосвязей.

1. Трудности поддержания постоянных  взаимосвязей различных служб;

2. Длительная процедура принятия  решений; 

3.Отсутствие взаимопонимания и  единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

4. Высокая степень заинтересованности  в реализации целей функциональных  подразделений в ущерб общим  целям организации;

5.Снижение ответственности исполнителей  за работу в результате отказа  от использования принципа единоначалия;

6.Разноподчинён -

ность по функциональному принципу рождает проблему множественности 

Продолжение таблицы 2

подчинённости персонала разным руководителям  в соответствии с кругом решаемых задач;

3. Линейно-функциона

льная

Данная ОСУ позволяет в значительной степени устранить недостатки как  линейного, так и функционального  управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей  в целях принятия компетентных решений для возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее форма и сложнее её управляющая система,     

тем более разветвлённым аппаратом  она располагает. В этой связи  остро стоит вопрос координации  деятельности функциональных служб.

1. Быстрое осуществление действий  по распоряжениям и указаниям,  отдающимся вышестоящими руководителями  нижестоящим;

2. Рациональное сочетание линейных  и функциональных связей;

3. Стабильность полномочий и  ответственности за персоналом;

4. Единство и чёткость распорядительства;

5. Оперативное принятие и 

выполнение решений;

6. Личная ответственность каждого  руководителя за результаты деятельности;

7. Профессиональное решение задач  специалистами функциональных служб. 

1. Дублирование функций руководителя  и функциональных специалистов  в процессе управленческой деятельности;

2. Медленное принятие решений;

3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

4.Возникновение внутрипрозводственных  барьеров, ограничивающих рамки  заинтересованности 

функциональных подразделений  в эффективном развитии производства

5. Разногласия между линейными  и функциональными службами;

6. Противодействие линейных менеджеров  работе функциональных специалистов;

7. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям  функциональными менеджерами.

4.Матричная

В данной структуре члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают  

1.Лучшая ориентация на проектные  цели и задачи;

2. Возможность принятия 

1. Трудность установления чёткой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по заданию проекта  

Продолжение таблицы 2

постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется там, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. 

руководителем инновационного проекта  быстрых, квалифицированных, творческих решений;

3. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

4. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

5. относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников навыков

принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

6. Улучшение контроля за отдельными  задачами проекта или целевой  программы;

7.Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо – «хозяин» процесса, служащие центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

8. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т.к. созданы горизонтальные коммуникации  и 

или программы;

2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах,  необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений и проектов или программ; 

5. Возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте  или программе, от своих подразделений;

6. Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их «преимущество» перед линейными службами и, следовательно, создаёт неравные карьерные перспективы для руководителей

Окончание таблицы 2

единый центр принятия решений.

проектов и руководителей линейных подразделений;

7. Частные конфликты из-за борьбы  за власть между руководителями  функциональных отделов и руководителями  проектов.