Влияние личностных качеств членов группы на справедливость принятия решений в межгрупповом взаимодействии

 

1.5. Процесс принятия группового решения

 

Понятие процесса принятия группового решения, его особенности.

Перед тем как  ставить задачу изучения особенностей процесса принятия группового решения  необходимо обратиться к определению данного понятия.

Так, словарь  психологических терминов дает следующее  определение:

«Принятие решения  групповое - осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура группового принятия решения предполагает обязательное результирующее согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решения. В отдельных случаях групповое принятие решения используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях. От группового принятия решения следует отличать переход от индивидуальных решений к групповым без взаимодействия участников».[15]       Необходимо обратиться к рассмотрению плюсов и минусов группового принятия решения. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы. Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решение, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. 

С другой стороны, группы лучше  отдельных индивидов могут оценить  новаторскую идею. Таким образом, группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне  и оригинальности той или иной идеи.  При групповом принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Однако, если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнить эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо реальной организации, состоит в том, что такие решения могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, принятыми единолично. [16]

Структура группового принятия решения.

При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате, которого группа как таковая принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит из четырех  этапов:

1. Установление  фактов (групповое интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных  фактов).

3. Поиск решения  (брейнсторминг).

4. Принятие решений.

Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу - групповое интервью.

Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки:

- заранее оповестить  всех членов группы о целях  группового обсуждения, четко обозначить  тему;

- выбрать удобное  для всех время обсуждения, установив  продолжительность около 1,5 часов;

- обеспечить  физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.).

Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой - направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность.

 Этому способствует  применение некоторых психотехнических  приемов: 

1) Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.

2) Для прояснения  высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых.

3) Если в ходе  интервью один из участников  задает вопрос ведущему, то он  может «переадресовать» этот вопрос всей группе или самому этому участнику (в первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором - вопрос эхо).

4) По мере  завершения обсуждения отдельных  пунктов ведущий должен подводить  некоторый итог сказанному. При  необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог.

Второй этап носит оценочный, диагностический  характер. Участники имеют возможность  говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Поиск решения происходит на третьем этапе.

Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) - поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.[17]

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и  четко излагает вопрос, требующий  решения.

Основная, узловая  фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

Заключительная  фаза. Ведущий сообщает, что высказанные  идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки  зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток.

Наибольший  успех брейнсторминга возможен при  соблюдении следующих условий:

- группа должна  включать в себя не более  10 человек;

- статус участников должен  быть примерно равным;

- в группе должно быть  всего несколько человек, сведущих  в рассматриваемой проблеме, чтобы  предоставить полный простор  воображению участников;

- обсуждение должно проходить  в комфортной и непринужденной  обстановке, для того, чтобы участники  чувствовали себя свободно. Кресла должны быть расположены по кругу, стол не обязателен;

- участники должны обращаться  друг к другу по именам;

- руководитель не должен  подавлять группу, однако именно  он направляет ее работу;

- на брейнсторминге помимо  основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать все что говорится без разбору, но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

Четвертый этап - это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности.        В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия и поощрять свободное выражение идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать проявляемые участниками чувства и самому уметь их выражать.[18]

Методы и  принципы коллективного принятия решения.

Примером коллективного  принятия решений может служить  метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.[19]   Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.        Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования  метода аналогий необходимо:

- вычленить  причину затруднений;

- предельно  формализовать ее до уровня, воспринимаемого  специалистами из других областей;

- описать цели  будущего решения и объективные  ограничения; 

- выделить область  жизни или науки, в которой  могут быть близкие по своему  смыслу решения; 

- подобрать  команду специалистов из выбранной области;

- организовать  и провести мозговой штурм; 

- интерпретировать  для исходной области полученные  варианты решений; 

- выбрать из  них реализуемые и наиболее  эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.[20]

Основные приемы для ускорения этого процесса:

- объединение  множества людей; 

- посещение  мест, где много случайных вещей  (магазин, выставка, библиотека и  т.д.);

- сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся  проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди  оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: