Управлiння стресами та конфлiктами в органiзацii

Описані типи об’єктивних і суб’єктивних причин конфліктів найбільш часто зустрічаються, однак вони не вичерпують усіх можливих варіантів.

РОЗДІЛ 2

ВПЛИВ КОНФЛІКТУ  НА ОРГАНІЗАЦІЮ

2.1. Місце конфлікту  в корпоративній культурі організації

Під корпоративною  культурою ми будемо мати на увазі  стратегічний ресурс у житті організації  й управлінської команди. Представлення  керівників і управлінської команди  про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації  зіткнення, а виходить, і конфлікти  є неминучим процесом. І необхідно  розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо  в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним  змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у  якій знаходиться суспільство й  у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:

• страх конфліктуючої особи перед наслідками;
• могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
• придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [14].

Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і  демократію поєднує одне поняття  „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

Багато фахівців і керівників вважають, що основна  їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні  бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню  протиріч і вирішенню проблем. 

Функція керівника  і його роль у конфлікті повинні  бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [14, 17].

Здатність організації  нейтралізувати соціально-негативні  конфлікти - є показником сильної  корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу  не бояться обговорювати виникаючі  конфлікти і виявляти предмет  протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти  дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної  культури в організації, цінності колективу  і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно  виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш  того, якщо організація, реалізує інноваційні  програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано  з тим, що будь-які соціальні і  техніко-технологічні інновації супроводжуються  загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні  програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній  корпоративній культурі повинне  бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти  конфліктною ситуацією, виводити організацію  на новий рівень розвитку за допомогою  управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" [7]. 

В улагоджуванні  конфліктів, управлінні поведінкою персоналу  в конфліктних ситуаціях винятковою, вирішальною вважається роль керівника [13]. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі. Керівника зазвичай наділено певними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їхню поведінку в конкретному конфлікті.

Керівник  в умовах конфлікту може виявитися  або суб’єктом, прямим учасником  конфлікту, або посередником, арбітром, що виступає примирником учасників  конфронтації [13].

Керівник, як суб’єкт конфлікту, постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків, з іншими підрозділами. Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

До порушень службової етики належать негативні  властивості керівника, а саме: брутальність, зарозумілість і неповага у ставленні  до людей; невиконання обіцянок і  будь-яке ошуканство; зловживання  своїм становищем; приховування інформації, нетолерантність до думки інших, що відрізняється від власної, тощо. Такі характеристики притаманні людям  із деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих.

Керівник  повинен знати й застосовувати  у своїй практичній діяльності законодавство  країни, а також інші нормативні акти - накази, постанови уряду, офіційно затверджені положення і т. п. Як потенційний суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад шанобливого ставлення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії [13].

Керівник  у силу соціального рангу, своїх  обов’язків, прав і повноважень  стосовно інших людей та персоналу  є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу  від нього залежить створення  у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування.

Головне для  керівника - надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму й нездорової конкуренції. Буде протистояти розростанню дисфункціонального конфлікту той начальник, який, хоча і виступає однією зі сторін конфронтації, але прагне і вміє знаходити точки збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрігрупових і міжгрупових позицій [8].

У заповідях  керівника, який опинився в ролі посередника  чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі прості правила. По-перше, сприймати конфлікт як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії, стосунків людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, уміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникнення конфліктів, цілі й особливості поведінки сторін-конфліктерів. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів і процедур, навичками конструктивного впливу на персонал у конфліктних умовах; направляти конфлікти, якщо можливо, у функціонально-позитивне русло і зводити до мінімуму їхні негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, що стався, його серйозність і вплив на окремих осіб, на групи працівників, на колектив у цілому [13].

2.2. Виявлення аспектів впливу конфлікту на результати діяльності організації

Вплив конфлікту  на його учасників і соціальне  оточення має подвійний, суперечливий характер. Це пов’язано з тим, що відсутні чіткі критерії визначення рівнів конструктивності і деструктивності, для формування узагальненої оцінки результатів конфлікту. Крім того, ступінь конструктивності конфлікту може змінюватися у процесі його розвитку. Також необхідно враховувати, для кого з учасників він конструктивний, а для кого - деструктивний.

Виділяють такі види конструктивного впливу конфлікту  на його основних учасників [13]:

• конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості людей, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви, стрес-реакції. Приблизно в 10-15 % конфліктних ситуацій взаємини між опонентами після завершення конфлікту поліпшуються;
• у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;
• конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;
• конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань людина здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;
• конфлікти підтримують соціальну активність людей, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників. Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника. [13]

Конфлікт  може деструктивно (дисфункціонально) впливати на основних учасників, зокрема:

• більшість конфліктів здійснює негативний вплив на настрій їх учасників, різко підвищуючи емоційне тло ситуації;
• часті й емоційно-напружені конфлікти можуть негативно впливати на здоров’я працівників (відповідно до статистики, при цьому збільшується ризик серцево-судинних захворювань і захворювань шлунково-кишкового тракту);
• можливе виникнення неприязні, ворожості, ненависті між учасниками конфлікту, а іноді й повне припинення спілкування та взаємодії, що позначається і на зниженні ефективності праці працівників;
• конфлікти можуть негативно впливати на розвиток особистості, тому що іноді формують у людини почуття недовіри у тріумф справедливості.

Конфлікт  здійснює безпосередній вплив і  на соціальне оточення його учасників, тобто на мікро- та макросоціальне середовище. Міра посилення такого впливу зростає з підвищенням інтенсивності зв’язків опонентів із їхнім оточенням. Вплив конфлікту на групу, у якій він виникає, залежить також від рангів учасників, від інтересів, що відстоюються, інтенсивності протиборства [3].

Конструктивний  вплив конфлікту на соціальне  оточення виявляється в тому, що:

1) конфлікт є джерелом інновацій, стимулює розвиток колективу, нормотворчість, появу нових правил і форм трудової поведінки. Саме новатори найчастіше є ініціаторами конфліктів, пов’язаних із нововведеннями;

2) конфлікт може впливати на ефективність спільної діяльності колективу, звільняючи його від факторів, які його спричиняють;

3) перед обличчям зовнішніх труднощів конфлікт виконує функцію зімкнення членів колективу;

4) у процесі розв’язання конфліктних суперечностей висвітлюються колективні настрої та соціальні установки, зондується суспільна думка;

5) конфлікт може впливати на міжособистісні стосунки, сприяти підвищенню дисципліни й поліпшенню управлінських впливів [3, 80].

Деструктивний вплив конфлікту на соціальне  оточення полягає в тому, що:

1) часті конфлікти призводять до зниження внутрігрупової згуртованості;

2) у результаті конфлікту відбувається погіршення взаємин у колективі, соціально-психологічного клімату, можливе звільнення працівників;

3) порушуються комунікації та взаємозв’язки, що призводять до порушення трудового ритму;

4) розв’язання конфліктів вимагає великих емоційних, а іноді й матеріальних витрат;

5) конфліктна взаємодія працівників може вплинути на ефективність їхньої трудової діяльності. Після завершення конфлікту спостерігається погіршення якості спільної діяльності в 15-16 % ситуацій. Це відбувається у таких випадках: конфлікт не розв’язався і поступово згасає; своїх цілей досяг опонент, що був неправий; конфлікт був тривалим, а перевага правого опонента виявилася «повною»; у конфлікт було втягнено багато членів соціальної групи [3].

Позитивним, функціонально корисним результатом  конфлікту вважається розв’язання  тієї проблеми, що породила суперечності й викликала зіткнення, з урахуванням  взаємних інтересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння  й довіри, зміцнення партнерських стосунків і співробітництва, подолання  конформізму, покірності, прагнення  до переваги.

Соціальний (колективний) конструктивний вплив  конфлікту виражається в таких  наслідках [6]: