Контрольная работа по дисциплине «История менеджмента»

1985 Франко  Модильяни

1986 Джеймс  Макгилл Бьюкенен

1987 Роберт  Мертон Солоу

1988 Моррис  Феликс Шарль Алле

1989 Трюгве  Магнус Ховельмо

1990 Гарри  Макс Марковиц, Мертон Говард  Миллер, Уильям Форсайт Шарп

1991 Рональд  Гарри Коуз

1992 Гэри  Стэнли Беккер

1993 Дуглас Сесил Норт, Роберт Уильям Фоуджел

1994 Райнхард  Зельтен, Джон Форбс Нэш, Джон (Янош) Чарлз Харсани

1995 Роберт  Эмерсон Лукас

1996 Джеймс  Александр Миррлиз, Уильям Спенсер  Викри

1997 Роберт  Кархарт Мертон, Майрон Сэмюэл  Скоулз

1998 Амартия  Кумар Сен

1999 Роберт  Александр Манделл

2000 Джеймс  Джозеф Хекман, Дэниэл Литтл Макфадден

2001 Джордж  Артур Акерлоф, Эндрю Майкл  Спенс, Джозеф Юджин Стиглиц

2002 Дэниэл  Канеман, Вернон Ломакс Смит

2003 Роберт  Фрай Ингл, Клайв Уильям Джон  Грэнджер

2004 Финн  Эрлинг Кидланд, Эдвард Кристиан Прескотт

2005 Исраэль  Роберт Джон Ауманн, Томас Кромби  Шеллинг

2006 Эдмунд  Строзер Фелпс

2007 Леонид Гурвиц, Эрик Старк Мэскин, Роджер Брюс Майерсон

 

Теоретическое задание.

     Количество  новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть современный менеджер (с разной степенью совершенства), постоянно возрастает. В самостоятельную отрасль выдвинулось управление сервисом. Разнообразие видов сервиса столь велико, что управление сервисом возможно лишь при строгой классификации, построении специальных моделей и информационных систем. Например, американскому потребителю сейчас предлагается около 600 моделей легкового и грузового автотранспорта.

     Не  говоря уже о традиционных областях менеджмента, в частности, управлении производством, которое сейчас включает гигантское количество старых и новых концепций, моделей, программ и т. д., современные области менеджмента также растут в объеме и распадаются на подотрасли. До недавнего времени внедрение считалось частью управления производством. Сейчас это самостоятельное и перспективное направление, внутри которого уже выделяются собственные подотрасли, например, «ноу-хау», гибкое автоматизированное производство.

     В каждой из этих отраслей уже не столько  менеджмента в целом, сколько одного из его направлений, появляются даже конкурирующие концепции и теории, альтернативные программы, что свидетельствует о высокой плотности эмпирических исследований и активном тео­ретическом поиске. Так, управление информационными ресурсами (Information Resource Management) охватывает планирование, подготовку персонала, разработку бюджетов, организацию, оперативное управление и другие виды информационной деятельности.

     Частным разделом этой деятельности выступает  управление на основе моделей (model management), структурное моделирование, ситуативное моделирование. Особенно активно развиваются сейчас такие направления менеджмента, как имитационное моделирование и теория принятия управленческих решений. В этой области выпускается множество специальных монографий и учебников, проводятся международные конференции, методология и методика преподается в большинстве школ бизнеса. В отдельное направление выделилось также управление риском (risk management), которое эффективно в условиях нестабильной экономической ситуации и интенсивной нововведенческой деятельности.

     Таков далеко не полный перечень направлений  современного менеджмента. Мы убеждаемся, что это практически необозримое  поле деятельности, причем постоянно  обновляющееся и расширяющееся. Не ошибусь, если скажу, что в менеджменте сейчас насчитывается несколько десятков областей и направлений, в каждом из которых можно выделить еще десятки и сотни более частных сфер знания, представляющих перспек­тивный фронт науки.

 

Практические  задания.

 

     1. Социальная ориентация бизнеса в Японии – важная составная часть национального стиля менеджмента.

     Из  предложенных далее произвольно  расположенных формулировок, отражающих стратегию японской фирмы «Орион»  и методы её реализации, составьте  логически построенный алгоритм, характеризующий социально- ориентированный менеджмент этой фирмы:

       

       

     

       

       

       

        
 

        

       

       
 

     2. Принято считать, что американская модель менеджмента характеризуется ярко выраженным индивидуализмом при принятии менеджерами решений, организации контроля, взятии ответственности, разработке системы оплаты труда. Для многих американских менеджеров свойственен подход к человеку как к рабочей силе.

     Материальный  интерес, жёсткая конкуренция, победа сильного над слабым – главные  движущие силы в погоне за прибылью. Традиционные взаимоотношения американского  менеджера (М) и подчинённого (П) можно  выразить графически следующим образом:

     М

     ↓

     П

     Такие отношения являются авторитарными. Здесь менеджер подавляет своего подчинённого властью, навязывает ему жёсткий стиль взаимоотношений – однонаправленный. Однако среди современных американских менеджеров (прежде всего молодых) всё более популярными становятся новые взаимоотношения в коллективе:

     П↔  М↔ П

     В данном случае менеджер выступает больше в роли коллеги подчинённого. Он предпочитает деловые, человеческие отношения  с сотрудниками.

     Вопросы:

     1. Какие из взаимоотношений (традиционные или новые) более эффективны в деловых кругах?

     Ответ: В деловых кругах  более эффективны новые.  Предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.

     2. Не снижается ли  в глазах подчинённых  авторитет менеджера  при использовании  им новых взаимоотношений?

     Ответ: Менеджером, отвечающим запросам новым взаимоотношениям, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса.

     3. Как совместить  требовательность  к подчинённому  и добрые с ним  отношения?

     Ответ: Нужно, терпимое отношение к слабостям коллег и подчиненных, если, конечно, эти слабости не мешают общему делу. В каждом коллективе подчиненные и начальники разного возраста, с разными привычками, характером, с неодинаковым жизненным опытом. Нет никакой необходимости подгонять всех под единый шаблон. Тем более недопустимы насмешки над кем-либо. Они вызывают неприязнь к острословам и к руководителю, если он допущенные колкости не пресекает, мешают формированию подлинно товарищеских отношений в коллективе.

     Желание понять подчиненного, разумная терпимость к нему — мощное средство для формирования доброжелательного общения.

     4. В чём особенность  взаимоотношений  между руководителями  и подчинёнными  в России?

     Ответ: Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

     Служащие, которые приобретают акции и  становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

     3. Японская система менеджмента – одна из самых эффективных в мире. При этом главное её достоинство – умение работать с людьми. Здесь используется механизм коллективной ответственности за порученное дело.

     Именно  так реализуется политика организации  и управления производством и  людьми на всемирно известной фирме  «Сони».

     К основным её направлениям относятся:

• постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;
• сознательный отказ от жёстких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;
• антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определённый период подразделения, обладающие полной административно-хозяйственной самостоятельностью;
• поручение наиболее важных проектов новаторам. На  взгляд администрации фирмы, именно одарённый сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить самое трудное задание;
• право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь не идёт о прямо неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;
• воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др.

     Вопросы:

      1. а) Сформулируйте ваше отношение к принципам менеджмента фирмы «Сони».

      б) Что вам представляется заслуживающим внимания, с чем вы не согласны?

       Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Да, в принципах менеджмента фирмы есть как и плюсы, так и минусы.

     Здесь заслуживает внимание всё, но одно мне  не нравится – это всё недельное нахождение на рабочем месте без выходных.

      2. С учётом российской специфики можно ли использовать менеджмента фирмы «Сони» в практике работы российских компаний?

     Нет, у нас в России это не приживется, так как в России другой менталитет, другой смысл жизни, другие нравы и другое отношение к работе.

     3. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть?

     Российские  компании, как правило, хорошо приспособлены  к переменам внешним, но проигрывают  иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.

     В условиях однонаправленных изменений (а именно, такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться – неоспоримый плюс.

     Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может  оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране. Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).