Разработка программного обеспечения системы «Автоматизированная система подготовки и принятия кадровых решений» в МО «Горнозаводский м

10.  Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11.  Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия.

12.  Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем, выдающийся, талантливый менеджер, который быстро меняет место.

13.  Инициатива. Она придает организации силу и энергию.

14.  Корпоративный дух. Союз – это сила, которая является результатом гармонии персонала и руководства фирмы.[2]

1.1.3.Современные теории управления.

Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил , что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

Задания, которые получает подчиненный;

Качество выполнения задания;

Время получения задания;

Ожидаемое время выполнения задания;

Средства, имеющиеся для выполнения задания;

Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

Инструкции, полученные подчиненным;

Убеждение подчиненного в посильности задания;

Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

Размер вознаграждения за проведенную работу;

Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов Мак-Грегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

1.   Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2.   Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3.   Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так  же естественна, как игра.

2. Внешний контроль – не единственное  средство объединения усилий  для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление  и самоконтроль, служа целям, которым  он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3.   Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.

Как видно теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.

На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемо  вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

 

1.1.4. Существующие модели управления людскими ресурсами:

Поход	Тип «А» Американские организации	Тип «Z» Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение Неформализованная оценка.
Трудовой Рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики.

 

1.2.Кадровая политика предприятия.

1.2.1.Объективные и субъективные факторы в подборе персонала

      Одним из путей оптимизации процессов управленческого взаимодействия является грамотный подбор персонала, в первую очередь — руководителей. Ключевым моментом в решении этой задачи выступает оценка персонала, которая реализуется различным образом в зависимости от конкретных задач оценивания. С тем чтобы наиболее полно очертить их круг, должны подробнее остановиться на тех процессах в организации, элементами которых подбор и расстановка персонала являются. Их принято называть кадровыми процессами.

    Субъективный фактор подбора оказывается очень значимым. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в том числе и руководителей более низкого уровня.

           Так, стратегия подбора персонала под задачу в большей степени связана с ориентацией на инструментальные ценности , а стратегия подбора задачи под персонал в большей степени предполагает ориентацию на «терминальный» уровень ценностей. Еще более сложные зависимости связывают предпочтения и стилевые особенности, различным образом ориентированных при подборе персонала руководителей.    Таким образом, субъективная матрица факторов, определяющих особенности подбора персонала, очень сложна и включает как объективные показатели (сфера деятельности, тип задачи), так и субъективные (предпочтение определенной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенности, удовлетворенность жизнью).

       Поэтому одной из существенных задач и проблем подбора персонала является изучение ориентировочной основы реализации этой деятельности у руководителей, их ожиданий, а также планирование адекватного в обстоятельствах расхождения взглядов на критерии подбора персонала взаимодействия с ним.

      Поэтому решая задачу подбора и расстановки персонала, в том числе и руководителей, следует учитывать как феномен межличностной совместимости (при формировании управленческой команды), так и уровень совместимости членов рабочей группы, а также степень его сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой эмоциональной идентификации, поскольку при взаимодействии с различными по этим показателям группами к руководителю предъявляются различные требования.

       Кадровая  политика  предприятия  включает целый  набор  взаимосвязанных  процессов.  Возможная модель кадровой политики представлена на рис. 1.

Рис. 1.1. Кадровая политика предприятия

 

      Принятие  эффективных  кадровых  решений требует от руководства рассматривать предприятие не  только как кибернетическую, организационную,  информационную  систему,  а прежде всего  как  экономическую  и  социальную  систему, в которой действует человек как важнейший ее  элемент.

      В  условиях  отсутствия  точных математических  методов  решения  поставленных  задач и необходимости  оперировать  при  принятии решений  как  количественными,  так  и  качественными  показателями  в  условиях  неопределенности,  представляется,  что  эффективное  решение  рассматриваемых  задач  возможно  при использовании  интеллектуальной  системы  поддержки  принятия  решения,  в частности на базе специальных тестовых опросов.

     Анализ существующих автоматизированных систем  управления  персоналом (HR-средства), как отечественных, так и западных, показывает, что  отсутствуют автоматизированные средства, обеспечивающие учет  всех  возможных  характеристик  соискателей  и  свободные  от  субъективных  решений о приеме на работу и т. п.

Говоря языком системного анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления предприятием.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей.   

Таким образом, повышение эффективности управленческой системы того или иного предприятия или производственного подразделения, основанное на психологических методах оценки руководителей, может произойти за счет мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров, обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а также улучшение функциональной расстановки кадров.

 

1.2.2. Характеристика и анализ существующей системы управления кадрами Администрация Горнозаводского МО

         Кадровые сотрудники работают в настоящее время на двух программах: управляющий персоналом и отдел кадров использует установленную подсистему «Персонал», компании “Инфософт”. Программа обеспечивает ведение карточек дел сотрудников, хранение и обработку личных дел уволенных сотрудников, ведение справочников видов тарифно-квалификационных сеток, ведение штатного расписания, оформление внутреннего совместительства должностей, ведение табельного учета, разработку графиков рабочего времени, учет и оформление отпусков, ведение личного дела по каждому сотруднику – изменение статуса, условий труда, графика, функции военно-учетного стола, работу с приказами, формирование, вывод на печать документов по учету личного состава, формирование отчетов (в том числе на магнитных носителях) в ПФР. Как и другие аналогичные программы, подсистема “Персонал” работает в среде Windows .       Бухгалтерия ведет собственный учет сотрудников, связанный с обработкой заработной платы на программе “1С:Зарплата и Кадры 7.7” компании 1С, предназначенной для автоматизации расчета заработной платы и ведения кадрового учета.  Наряду с этим программа обеспечивает и учет личного состава: ведение штатного расписания организации, предприятия, кадровый учет, получение статистической информации по сотрудникам, а также распределение задач между сотрудниками службы кадров и расчетчиками.

“1С:Зарплата и Кадры” также входит в состав программы “1С:Предприятие 7.7 ПРОФ.

 

 

Установка программы в службе кадров имеет смысл, если программа используется также и в бухгалтерии. В этом случае достигается однократность ввода сведений о сотрудниках, снижается нагрузка на работников бухгалтерии, поддерживается оперативность обновления данных о движении персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  АДМИНИСТРАЦИИ ГОРНОЗАВОДСКОГО  МО                 

 

Что предлагает рынок

Конкуренция на российском рынке автоматизированных систем управления персоналом сегодня очень высока. Существует множество решений, которые представлены как зарубежными, так и отечественными разработчиками. Среди самых популярных зарубежных систем нужно отметить ERP mySAP Human Capital Management и Oracle HRMS. Сразу две платформы представлены корпорацией Microsoft в рамках Microsoft Business Solutions (это Axapta и Navision). Среди российских систем можно, в частности, сказать о контуре управления персоналом «Галактика» для ERP, а также об отдельной универсальной программе «БОСС-Кадровик». Большой популярностью пользуются системы управления персоналом на основе решений компании 1С. Для сравнения функциональных возможностей всех этих продуктов требуется отдельное исследование, поэтому ограничимся тем, что отметим их общие черты и тенденции развития. 
Все современные автоматизированные системы управления персоналом (АСУП) обладают достаточно высокой функциональностью. Они включают в себя не только базовые модули, поддерживающие стандартные функции, такие как кадровый документооборот, но и обеспечивают выполнение широкого спектра HR-процессов. В частности, это управление эффективностью работы персонала и развитие навыков и способностей сотрудников. Многие системы также позволяют регулировать льготы и компенсации, оценивать лояльность и уровень мотивации персонала, управлять планированием карьеры сотрудников, а также содержат базовые инструменты оперативного анализа данных. 
АСУП динамично эволюционируют. Сейчас проявляются тенденции постепенного отказа от модели управления персоналом как одной из подсистем управления предприятием и перехода к модели управления человеческими ресурсами как ядру всех бизнес-процессов. В частности, о таком направлении эволюции АСУП свидетельствует включение в состав модулей управления планированием численности, внутрикорпоративными коммуникациями, а также обеспечения надежности профессиональной деятельности персонала. 
Таким образом, современная система управления персоналом позволяет значительно улучшить эффективность работы не только кадровой службы, но и всего предприятия в целом. Именно такую задачу ставило перед собой ОАО «Московская объединенная электросетевая компания» (МОЭСК), запуская в 2011 году проект по построению на предприятии единой автоматизированной системы управления человеческими ресурсами.

 

1.2.3.Задачи автоматизации процесса управления компетенциями сотрудников МО. 
         На определенном этапе руководство МО пришло к выводу о целесообразности создания и внедрения специализированного программного средства для повышения эффективности решения следующих задач: