Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

 

 

Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2013 году.

Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.

В таблице 12 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне

Таблица 12 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)

Наименование затрат	Обо-зна-ч-е	Баланс рабочего времени				Изли-шек, мин.	Недос-таток, мин.
		фактический		нормативный
		мин.	%	мин.	%
Подготовительно - заключительная работа	ПЗ	45	7,5%	40	6,7	5
Оперативная работа	ОП	425	70,8	435	72,5		10
Обслуживание рабочего места	ОБ	20	3,3	10	1,7	10
Отдых и личные надобности	ОТЛ	60	10,0	60	10,0	10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам	ПТ	20	3,3	30	5,0		10
Потери по орг-тех. причинам	ПНТ	20	3,3	15	2,5	5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины.	ПНД	10	1,7	10	1,7	0
ИТОГО:	Тсм	600	100,0%	600	100	30	20

 

 

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 13).

Таблица 13 - Данные  баланса рабочего времени продавца-консультанта  в 2012-2013 годах.

№ п/п	Наименование показателей	2012	2013		Отклонения от базы, %
			План	Отчёт	План	Отчёт
1.	Календарный фонд рабочего времени.	365	365	365	0,00	0,00
2.	Количество выходных и праздничных дней	112	113	113	0,89	0,89
3.	Номинальный фонд рабочего врем.	253	252	252	-0,40	-0,40
4.	Неявки на работу, в т.ч.:	52	54	51	3,85	-1,92
4.1.	очередные и дополнительные отпуска	23	22	23	-4,35	0,00
4.2.	отпуска по родам	0	0	0
4.3.	болезни, в т.ч.:	4	5	5	25,00	25,00
	по уходу за ребёнком.	0	0	0	0,00	0,00
4.4.	отпуска по учёбе.	18	21	19	16,67	5,56
4.5.	отпуска за свой счёт, в т.ч.:	2	2	1	0,00	-50,00
	разрешённые законом.	2	2	1	0,00	-50,00
4.6.	командировки.	0	0	0	0,00	0,00
4.7.	гособязанности.	0	0	0	0,00	0,00
4.8.	целодневные и сменные простои.	0	0	0	0,00	0,00
4.9.	прогулы.	0	0	0	0,00	0,00
4.10	внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФРВ	3	2	2	-33,33	-33,33
5.	Полезный фонд рабочего времени	201	198	201	-1,49	0,00

 

 

Как видно, в 2013 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона на Ленина 49 контролируется ООО «Евросеть». При этом политика всех салонов определяется отделом маркетинга в Екатеринбурге, который, в свою очередь, тесно работает с московским подразделением «Евросети».

Стиль управления в салонах  - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.

Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании. В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть»  придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление  должностных обязанностей выплачивается  всем сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, выполнение  дополнительных работ, не входящих  в прямой круг обязанностей, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами, определенными  для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.

5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот  и компенсаций, зависящее от уровня  специалиста и продолжительности  его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована  возможность обсуждения с администрацией  компании любого вопроса или  проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая  может возникнуть в ходе работы  сотрудника, принимаются максимально  быстро и справедливо.

7.Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

8.Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

Разработка инновационной стратегии управления персоналом позволит компании устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда  и тем самым оборот и прибыль.

По оценкам руководства ООО «Евросеть» теряет от данных недостатков не менее 7-8% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов, не совершивших покупку в салонах сети).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка мероприятия  по внедрению инноваций в работу  с персоналом ООО «Евросеть-Ритейл»

3.1 Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок

Мотивация 7персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

• мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
• оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
• разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
• работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
• разработка рекомендаций по оплате труда.

Инновационность 8данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.

Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания9.

Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, затея практически бесполезная. В  чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта10. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть», но выполняющих различные функции:

• Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
• Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.

Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом  и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.

Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.