Разработка мероприятий направленных на повышение кадрового потенциала брянской городской Администрации

 Необходимо также создание  гибкой системы подготовки кадров  для муниципальной службы. Многие  муниципальные служащие администрации  не стремятся идти на повышение  квалификации, аргументируя это  тем, что у них нет свободного  времени, или считают это пустой  тратой времени т. к. ничему новому  они там не научатся. Управления  делами администрация Елизовского  городского поселения не может  позволить себе частую переподготовку  и повышение квалификации кадров  за свой счет из-за ограниченности  бюджета.

Сегодня необходима целевая подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих в соответствии с государственным заказом, который должен формироваться во взаимосвязи с системой аттестации муниципальных служащих и их карьерным продвижением.

Поэтому важно не только обсудить, но и предложить конкретные практические действия органов государственной власти субъектов Федерации, окружных и территориальных структур федеральных органов исполнительной власти, высших учебных заведений по обеспечению формирования и подготовки действительно эффективного кадрового потенциала муниципальной службы  сотрудникам эффективные вспомогательные средства: аудио и видеокассеты, учебники, обучающие программы.

Целью Программы является содействие повышению эффективности и качества государственного и муниципального управления при помощи системы подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских и муниципальных служащих, ориентированной на решение практических задач.

Основные задачи программы:

- создание системы подготовки, профессиональной переподготовки  и повышения квалификации государственных  гражданских и муниципальных  служащих области, ориентированной  на решение практических задач  государственного управления и  местного самоуправления;

- организация профессиональной  подготовки муниципальных служащих  вновь создаваемых муниципальных  образований;

- проведение подготовки, профессиональной  переподготовки и повышения квалификации  государственных гражданских и  муниципальных служащих области;

- обеспечение за счет профессиональной  подготовки и переподготовки  необходимого кадрового резерва  на государственной гражданской  и муниципальной службе;

- внедрение в практику обучения  новых образовательных технологий  с целью снижения затрат на  подготовку, профессиональную переподготовку  и повышение квалификации государственных  гражданских и муниципальных  служащих области. Основной чертой  самостоятельного обучения является  его индивидуальный характер. Обучающийся  может определять темп обучения, число повторений, продолжительность  занятия, то есть устанавливать  для себя оптимальные параметры  процесса обучения. В то же  время, индивидуальный характер  лишает самостоятельное обучение  одного из важнейших условий  эффективности обратной связи, обучающийся  находится вне компетентного  контроля и помощи, предоставляется  сам себе.. Для того чтобы эффективно  управлять изменениями  в аппарате  Брянского городского Совета  народных депутатов, необходимо  иметь профессионально подготовленные  для этих целей кадры, современном  мире и российском обществе  происходят быстрые кардинальные  экономические, политические, социальные  и духовные изменения. Под их  воздействием изменятся система  обучения работников муниципальной  службы. В свою очередь, изменения  в этой системе приводят к  изменениям их знаний, умений  и навыков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ, ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ  КАДРОВ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ВЛАСТИ.

 

          3.1 Разработка мероприятий, направленных  на повышение кадрового потенциала.

           В процессе  разработанных мероприятий, можно предложить управление карьерой  как механизм профессионального развития специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

Политика в области управления карьерой  является основой для организации планирования карьеры специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов.

         Политика разрабатывается отделом  муниципальной службы кадров, начальником  управления по обеспечению деятельности  Брянской городской администрации  и заместителем Главы.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

-текучести  управленческих кадров;

-количества  руководителей, снятых (пониженных  в должности) в единицу времени;

-продолжительности  сохранения вакантных должностей  определенных уровней;

-численности  и качества резерва на выдвижение;

-количества  претендентов рассматриваемых при  назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием.

 Анализ  возможностей развития карьерного  продвижения предполагает оценку  управленческих способностей руководителей  и соотнесение полученных результатов  с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют  сформулировать проблемы муниципального  служащего. На данном этапе представления  о будущем управленческом пути  уточняются, принимаются предварительные  решения, например о скорости  должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых мероприятий.

 Ожидаемые  результаты каждого мероприятия  оцениваются по полному перечню  показателей, характеризующих решение  всей совокупности проблем. Структурирование  проблем осуществляется на основе  опорных вариантов, которые базируются  на возрастной и внутридолжностной  периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании и подготовки резерва кадров муниципальных служащих". Источником формирования резерва кадров на руководящие должности, являются муниципальные служащие, занимающие муниципальные должности, руководители и специалисты предприятий, учреждений и организаций, действующих в различных экономических и социальных сферах жизнедеятельности города, сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик муниципального служащего их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

-определение  возможных путей развития организации  на 2 года;

-выделение  ключевых и типичных компетенций  для каждого варианта пути;

-определение  зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих  должностей (то есть тех, требования  к которым похожи более чем  на 50%);

-составление  календаря критических точек  в развитии компании (в соответствии  с сезонностью корректировки  принятых планов);

-систематизация  результатов аттестации в соответствии  с ранжированными категориями;

-выделение  кадрового резерва по каждой  из ключевых и типичных компетенций  и по зонам пересечения;

-составление  матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

Выявлены традиционные причины невыполнения планов:

-цель  определена недостаточно конкретно;

-нереалистичная  оценка времени, которое потребуется  для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

-отсутствие  побудительных мотивов (если речь  идет о внешнем планировании  карьеры);

-незапланированные  отклонения, внутрисистемные возмущающие  воздействия;

-внешние  помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Предоставляется  модель управления карьерным ростом  муниципальных служащих (рис.11)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9. Модель карьерного роста специалистов в Брянском городском Совете народных депутатов

Управленческая компетентность руководителя основополагающий элемент модели. Она заключается в принципах и методах воздействия на мотивацию работников со стороны руководства.

          Основаниями для направления муниципальных служащих на повышение квалификации и профессиональную переподготовку являются:

- поступление на муниципальную  службу (в течение первого года  службы);

- назначение на вышестоящую  должность;

- перевод (перемещение) на должность  иной специализации при отсутствии  соответствующего профессионального  образования;

- рекомендации аттестационной  комиссии;

- инициатива муниципального служащего;

- ходатайство  руководителя подразделения органа  местного самоуправления

 

3.2 Проект  реализации мероприятий.

           Повышение квалификации муниципальных  служащих может осуществляться  на основе государственного заказа, как в сети специализированных  образовательных учреждений, независимо  от их принадлежности (формы собственности), организационно-правовой формы, типа  и вида, так и по месту работы  муниципальных служащих: с отрывом  и без отрыва от работы, с  частичным отрывом от работы  и по индивидуальным формам  обучения.

Согласно статье 11 Федерального Закона №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» муниципальный служащий имеет право на повышение квалификации в соответствии с муниципальным правовым актом за счет средств местного бюджета, но данный пункт не является обязанностью. Следовательно, муниципальные служащие Администрации могут повышать квалификацию на базе филиала НОУ ВПО «Московский Психолого-Социальный Университет» в городе Брянске. Причем процесс повышения квалификации может осуществляться как за счет самих муниципальных служащих, так и за счет средств местного бюджета.

Важным является развитие у муниципальных служащих такой мотивационной установки как желание учиться, овладевать новыми знаниями и технологиями.

Рисунок 10. Модель  реализации мероприятий профессионального развития муниципальных служащих