Разработка мероприятий направленных на повышение кадрового потенциала брянской городской Администрации

В результате повышения квалификации муниципальных служащих повышают в должности, либо готовят к назначению лиц, находящихся в резерве.

Большая часть сотрудников Администрации   поднимаются по карьерной лестнице по инициативе вышестоящего руководства. На повышение квалификации муниципальные служащие направляются «сверху вниз», но данную ситуацию необходимо изменить.

 Каждый  человек, желающий продвинуться  по карьерной лестнице должен  прежде всего сам заботиться  о соответствии его как сотрудника  организации квалификационным требованиям  и имеющимся у него знаниям  для работы в той или иной  должности.

Как уже было замечено ранее, большая часть сотрудников Администрации    выходцы советских школ, обладающим большим опытом работы на должностях муниципальной службы. Данный опыт безусловно заслуживает не малого уважения, но вряд ли кто-то будет оспаривать тот факт, что современные технологии во много раз сокращают сроки обработки документооборота и информационных потоков.

 Для  более точного представления  данного утверждения считаю необходимым  привести следующие данные экономии  времени на обработку информации  с помощью автоматизированной  системы.

Таблица 11. Затраты времени на обработку информации

 

Способ расчета	Требуемое время
«Ручной» способ расчета	2 часа
Автоматизированный	0,25 часа
Рассчитанная экономия времени	1,75 часа

 

Следовательно, к примеру программа 1С: «Зарплата и Кадры» поможет организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу.

Данная программа позволит руководству  иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру организации, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации. Мощные аналитические отчеты предоставят информацию в произвольных разрезах.

Сотрудники кадровой службы получат ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки. Работники администрации будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде и так далее.

В настоящее время наиболее остро стоит проблема недостаточности знаний в области права. Отсутствуют навыки правильного толкования норм действующего законодательства, которые часто противоречат друг другу. Также ощущается острый дефицит знаний в области экономики, финансов, государственного управления.

Дополнительное образование и обучение должно носить адресный характер и исходить из профессиональных и служебных обязанностей специалиста и учитываться при служебном продвижении государственных служащих. При планировании развития кадрового потенциала необходимо учитывать потребности в соответствующей переподготовке каждого муниципального служащего.

современным задачам.

Рисунок 11. Проект профессионального развития муниципальных служащих в администрации  

 Реализация  мероприятий позволит:

- создать систему непрерывного  дистанционного профессионального  обучения и консультирования  муниципальных служащих учебно-консультационного  центра;

• реорганизовать и оптимизировать систему профессиональной подготовки, обучения и подбора кадров;
• обеспечить условия для оперативного обсуждения актуальных проблем и регулярного обмена опытом между муниципальными служащими;
• обеспечить эффективное внедрение системы управления качеством в местных органах власти;

Задачами мероприятий являются:

• обеспечение полного охвата слушателей системой профессионального обучения, консультирования и обмена опытом;
• создание эффективной системы планирования, учета и контроля результатов профессионального обучения;
• обеспечение персонального подхода в процессе профессионального обучения и прозрачности его результатов;
• обеспечение качественных результатов профессионального обучения, что включает:

1. обеспечение доступа слушателей к высококвалифицированным кадрам преподавателей, консультантов и методистов;

2. обеспечение качества содержания обучения;
3. обеспечение качественного процесса обучения.

 

 

Рисунок.12 Проект системы подготовки и повышения квалификации муниципальных служащих

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представляет собой специально организуемую систему обучения служащих, направленная на получение специальности по профилю профессиональной деятельности в сфере муниципальной службы, приобретение соответствующих знаний, умений и навыков.

Под профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы имеется в виду процесс обучения гражданина профессиональным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для надлежащего исполнения им должностных функций и полномочий по замещаемой должности муниципальной службы.

По результатам написания дипломного проекта можно сделать следующие выводы:

Профессиональная подготовка кадров для муниципальной службы осуществляется в образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования в соответствии с федеральным законом. Координация подготовки кадров осуществляется соответствующим органом по управлению муниципальной службой.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка муниципального служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им муниципальной службы с периодичностью не реже одного раза в три года.

Прохождение муниципальным служащим профессиональной переподготовки, повышения квалификации или стажировки подтверждается соответствующим документом государственного образца и является преимущественным основанием для включения муниципального служащего в кадровый резерв на конкурсной основе или продолжения замещения служащим своей должности муниципальной службы.

Профессиональная переподготовка (переквалификация) - это получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.

Основными федеральными законами, которые определяют функционирование и развитие    системы профессионального развития, являются законы « Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» ,«Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закон Брянской области «О муниципальной службе в Брянской области».

Нормативно-правовую базу дополнительного профессионального образования  служащих составляют также Указы Президента РФ, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные документы Министерства образования Российской Федерации.    Происходящие изменения в российском обществе, системе образования должны находить свое отражение в нормативных документах.

 

3.3 Эффективность  предлагаемых мероприятий

 

Методы оценки муниципальных служащих зависят, прежде всего, от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную работу, провести проще, чем оценку руководителей. Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам на должность предлагается письменно ответить на вопросы анкеты). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности.

 Такой перечень может быть  составлен методом экспертного  опроса специалистов. К разработке  анкет могут привлекаться специалисты  по социологии, психологии и организации  труда.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров -- это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет качествами одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге становится реальным из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений.

К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

 

где r — предполагаемый срок занятости; р — число отработанных лет; С — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Что касается структуры издержек на внешнее и внутренне обучение, то очевидно преобладание издержек на внешнее обучение. Приведем данные по упомянутому выше машиностроительному концерну (см. Рис. 12).

Рисунок 13. Соотношение издержек на обучение одного сотрудника.

Из графика 3 видно, что издержки на внутреннее обучение более чем в семь раз ниже издержек на внешнее обучение.

В каких долях соотношение внешнего и внутреннего обучения будет оптимальным? Вопрос не простой и ответ на него будет зависеть от ряда факторов, таких как альтернативная стоимость использования внешних и внутренних преподавателей и тренеров, аренда площадей или содержание собственных помещений, закупка или создание учебных программ, оборудования, тренажеров и т.п.

Решение вопроса будет напрямую связано с текущей и перспективной потребностью в обучении персонала. Так, при малых объемах и нерегулярном обучении целесообразнее пользоваться услугами сторонних образовательных учреждений. Начиная с некоторого количества персонала, издержки на создание системы внутрифирменного обучения будут с лихвой окупаться, особенно в средне- и долгосрочной перспективе.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн=(Рк+Пр+Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %\

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;