Основные модели управления поведением в организации ООО «Единая торговая система»

 

Модели  ОП в подразделениях организации  могут варьироваться в зависимости от психологического характера работ, численности и уровня работников. К примеру, производственный отдел компании придерживается опекунской модели, тогда как исследовательский — поддерживающей или, в редких случаях, коллегиальный.

Выбор модели ОП определяется множеством факторов, изложенных выше. Модель ОП не может  быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями  организации.

Модели  ОП — это системы убеждений, которые  определяют действия руководителя в  конкретной организации. Модели ОП в  подразделениях организации могут  варьироваться в зависимости  от психологического характера работ, численности и уровня работников.

Базовые модели разработаны Макгрегором (1957 г.). Он доказал, что политика в сфере управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже организационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом поведении. Макгрегор описал две модели ОП, опирающиеся на два типа людей — «X» и «У».

Для одних  Дуглас Макгрегор определил лучшим способом добиться результата- применения метода кнута и пряника, а для других стремление к ответственности и самореализации.

 Далее рассмотрим указанные модели, а так же дополнительно выделяемую развивающую модель.

Авторитарная модель организационного поведения. Авторитарная модель основана на власти. Данная модель является самой жесткой. Для того, чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Данная  модель соотносима с типом людей  «X» по теории МакГрегора.

Особенности модели:

• руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;
• знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;
• жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;
• отсутствие внимания к работнику как к человеку;
• унижения, угрозы;
• подавление потенциальных лидеров;
• дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;
• негибкость модели ОП;
• подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;
• скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;
• неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;
• психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;
• авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;
• неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;
• стремление системы закрыться.

Уровень зарплаты в организации низкий в  силу того, что результаты труда  минимальны. Наемные работники стремятся  удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей.

Некоторые из них достигают более высоких  результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет  низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная  модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя — сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща  бюрократическая форма существования.

В данных организациях, формальный и неформальный лидеры всегда совпадает.

В настоящее  время авторитарная модель получила большее распространение в странах  Восточной Европы и Азии, что можно  связать с традиционным патриархальным устройством семьи и общества.

Примером  применения модели на практике может  служить компания группа компаний «Обухов». Где существуют жесткие дисциплинарные правила поведения, объявляются строгие выговоры за опоздания.

Поддерживающая модель организационного поведения. Эта модель базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта. Он гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает ему сохранить чувство собственного достоинства.

Принцип Лайкерта имеет много общего с подходом, ориентированным на человеческий капитал. Особенности модели:

• организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;
• работник — личность, мотивы поведения которой — предмет научного анализа;
• большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;
• модель способствует оздоровлению морально-психологического

климата и формированию теплой атмосферы  в коллективе;

• поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;
• когда лидер поддерживает усилия работников, у них появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации;
• работники имеют основания говорить о компании «мы», а не «они»;
• возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности

в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне;

• пробуждает внутренние импульсы к работе;
• роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;
• создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.

Одна  из форм модели — теория «Z» Оучи:

1. Настоящий  лидер убежден в том, что  работники активны по своей  природе и стремятся к удовлетворению  потребностей организации, а пассивность  и равнодушие — следствие неадекватной  рабочей атмосферы.

2. Сотрудники  готовы принять на себя ответственность  (если руководство предоставит  им такую возможность) и «грызть  гранит» новых знаний.

3. Задача  руководства состоит в поддержке  усилий работников, направленных  на выполнение рабочих заданий,  а не просто в предоставлении  льгот и выплате премий (как  в модели опеки).

Поддерживающее  поведение не требует привлечения  значительных денежных ресурсов. Нужен  определенный стиль поведения руководителей  организации, касающийся их общения  с людьми.

Поддерживающая  модель, эффективная в отношении  работников и руководителей, получила широкое признание (по крайней мере как философия) в США.

В благополучный  период поддерживающий подход представляет собой форму инвестиций, «дивиденды»  на которые «выплачиваются» в  трудные для компании времена.

При наличии  у работников высокоразвитых духовных потребностей (как в России) поддерживающая модель ОП особенно эффективна в сочетании  с другими моделями ОП в странах  с высоким уровнем благосостояния, поскольку она отвечает стремлению работников к удовлетворению широкого спектра потребностей.

Примером  внедрения элементов поддерживающей модели ОП является ООО «Бизнес - Фабрика». В компании приятная располагающая  к труду атмосфера, руководитель проявляет заботу о подчиненных, проводит индивидуальные беседы. Между работниками и подчиненными не редко случаются неформальные разговоры за чашкой чая или в кафе. Хозяин бизнеса ( работодатель) не редко подвозит своих подчинённых на личном автотранспорте.

 

Опекающая модель организационного поведения. Поиск метода, способствующего развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни, привел к реализации программ социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств различных государств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась опекающая модель ОП.

В условиях высокой изменчивости конъюнктуры  рынка труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом  для множества работников, но только в Японии работодатель способен гарантировать  работникам пожизненную занятость.

Успех модели опеки зависит от наличия экономических  ресурсов.

Усилия  руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых  для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности  работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора  потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости (авторитарная модель) от руководителя возрастает подчиненность  человека организации.

Опекающая модель предполагает, что сотрудникам  постоянно внушаются мысли об огромных экономических поощрениях и льготах, и в результате они  чувствуют себя вполне удовлетворенными жизнью, думая, что имеют высокий  доход. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, древним аналогом которого можно  считать крепостничество, а при  наличии страха — рабство. Вот  почему эффективность данной модели лишь ненамного превосходит показатели авторитарного подхода.

Основным  достоинством опекающей модели является то, что она дает работникам чувство  безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень  трудовых усилий большинства из них  невысок, ибо у них отсутствует  мотивация к развитию способностей. Сотрудники удовлетворены материальными  условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

Поэтому опекающая модель — переходная для  организации при замене силовых  форм управления психологическими.

Коллегиальная модель организационного поведения. Коллегиальная модель применима к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Первоначально эта модель включала понятие команды. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях. Особенности модели:

• деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;
• значительная свобода действии сотрудников. Возможности ее применения в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;
• формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;
• формирование ощущения равенства и доверия;
• общность руководителей с работниками в рамках выполнения общей задачи;
• формирование в организации такой атмосферы, при которой каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;
• формирование самодисциплины, с тем чтобы ответственные работники самостоятельно устанавливали для себя определенные рамки поведения в коллективе.

Управление, организацией, отвечающей коллегиальной  модели ОП, ориентировано на командную  работу. Реакция работника на такую  ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется  на высоком уровне не по приказу  менеджера и не под угрозой  наказания, а потому что сотрудник  считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества.

В такой  организации работники испытывают чувство исполненного долга, внося  вклад в достижение общих целей  и самореализуясь, что выражается в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

 

Развивающая модель организационного поведения. Модель представляет собой попытку показать, как соединение достоинств двух различных культур (японской и американской) рождает эффективный вариант культуры американской деловой организации. Модель основана на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых⁶:

- обязательства  организации по отношению к  работнику;

- оценка  выполнения работы;

- планирование  карьеры;

- система  контроля;

- принятие  решений;

- уровень  ответственности;

- интерес  к человеку.

Обязательства организации по отношению к работникам. Увольнения применяются только в  безвыходном положении. Если в Японии чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно  ориентируются на краткосрочный  наем, предоставляя индивиду свободу  выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка  выполнения работы. Организации всех трех типов проводят оценку, используя  как количественные, так и качественные измерители. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью  множества количественных измерителей.

Планирование  карьеры. Количество функций, выполняемых  в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского  и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру  менеджера выполнением трех-пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится  ни одна организация, однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет  четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной  модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с  применением неформальных и менее  структурированных механизмов. Одним  из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная  культура.