Основные модели управления поведением в организации ООО «Единая торговая система»

Так авторитарная модель наиболее эффективная  на уровне организации, так как тотальный  контроль руководителя позволит наилучшим  образом осуществлять мониторинг деятельности компании.

Опекающая модель лучшим образом показал себя на уровне личности, так как выработка стимулирующей модели оплаты сотрудников на организационном уровне, даже на основе системы грейдов, достаточно трудно. Так как не все материальный потребности будут удовлетворены - необходим индивидуальный подход.

Поддерживающая  модель так же эффективна на уровне личности, так как условия труда  подобранные универсально для всех работников, не способны, опять же, удовлетворить  все  индивидуальные потребности. Но здесь большего удовлетворения смогут добиться руководители инновационных и творческих отделов, где важно создать комфортные условия работы.

Коллегиальная модель наиболее эффективна, на мой  взгляд, работает  на групповом уровне, так как успех кроется в  коллективном сотрудничестве и взаимопонимании.

Компания  L’Oreal Paris сочетает себе элементы авторитарной модели ОП на уровне организации( строгая иерархия, распределение должностных ролей, запрет на личные отношения внутри организации) и опекающей модели ОП на уровне личности( повышенные меры безопасности, строгий контрольно-пропускной режим, определены дотации на питание).

Вышесказанное  является подтверждением того, что  существование моделей ОП в чистом виде на практике не возможно.

Следующим этапом эффективного внедрения моделей  организационного поведения является исследование и определение механизмов, инструментов и методов ОП.

2.2 Основные модели управления организационным поведением.

 

Модели управления организационным  поведением так же дифференцируются по уровням управления как и модели ОП, рассмотрим их подробнее.

Авторитарная  модель управления в организации:

 

На уровне личности:

 

Главное отличие  авторитарной модели в том, что работник в рамках организационной культуры рассматривается как винтик в механизме, а не как личность. Исходя из этого, механизмы мотивации направлены на удовлетворения элементарных потребностей.

Данная модель дает удовлетворение лишь физиологических  потребностей личности( по А.Маслоу)-в пище, сне, сексе, питье и кислороде.

С точки зрения теории мотивации Ф.Герцберга работник может добиться удовлетворенности лишь в гигиенических факторах( факторах внешней среды)-это административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.  Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Более того, в России удовлетворение гигиенических  факторов  рассматривается как  стимулирующий фактор, следовательно, убогая одноканальная система стимулирования  вполне удовлетворяет отечественный  бизнес .

Из этого  можно сделать вывод, что авторитарная модель  не нацелена на удовлетворение потребностей личности и не учитывает  индивидуальных особенностей поведения  работников.

Руководитель  в авторитарных компаниях формальный строгий лидер. Его образ ассоциируется с тираном или строгим «царем-императором» .Он приемлет всесторонний тотальный контроль деятельности работника. Работники авторитарной компании становятся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем работники пытаются узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку».

Основным  инструментом власти руководителя для  работника –это система  поощрения и наказание, одновременно формирует идеал как точка отсчета: идеал не конкретного человека, а социальный — идеальную усредненную модель члена какой-либо группы, сообщества. Так же популярно создавать  идеала угнетенного, или побежденного.  Не просто побежденного, а того, кто занял последнее место (на Тибете "козел отпущения" — это такая работа, которая дается человеку на год).

 Типична  выработка социальных санкций  (от лат. ненарушимое, строжайшее  постановление) —« это оперативные средства социального контроля, выполняющие функции интеграции общества, социальной группы,

социализации их членов и применяемые  к членам за конкретные социальные действия. Различают позитивные и  негативные санкции: первые — поощрение  за одобряемые действия, вторые —наказания за нежелательные действия. Квалификация действий зависит от типа общества, группы

и непосредственно определяется господствующими  в них ценностными ориентациями и нормами. Одни социальные санкции  строго регламентированы, формализованы  и применяются полномочными органами и лицами (например, правовые), другие являются неформальными,

применяются активными членами  общества, группы (например, моральные).»¹⁰ Как и система социального контроля в целом, социальные санкции структурированы по уровню общности и сферам действия. На уровне общества формируются обобщенные санкции, обладающие максимальным престижем и объемом влияния. На более конкретных уровнях действуют санкции, зависящие от особенностей соответствующих институтов, профессий, организаций, ячеек общества. Все виды санкций образуют некоторую систему; действие каждой из них зависит от других

санкций и от ряда факторов социальной среды (например, стиль руководства, соответствие силы санкции и значимости поступка, самооценка, нравственный потенциал  группы и т. п.).

Коммуникация, т.е. обмен информацией в процессе деятельности, общение (и его пути ), носит исключительно формальный характер в рамках нисходящей и восходящей коммуникации « руководитель-подчиненный».

Человек в организации имеет элементы «маниакально-депрессивного» синдрома, такие как усталость, нервозные и неадекватные реакции, постоянный стресс, паника, депрессивные и агрессивные состояния.

 

 

 

 

 

На уровне группы:

 

На групповом уровне управления обычно осуществляется в форме бригад различной  функциональности, которое  способствует   наиболее полному проявление кооперация труда.

«Бригада — это первичное звено в системе управления и в то же время — первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями, социально-производственной сущностью бригады определяется

специфика организации труда в  бригаде. Производственная бригада самостоятельно осуществляет производственный процесс и управление им в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за результаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач . Комплексная бригада

организуется из рабочих различных  профессий для выполнения комплекса технологически разнородных, но взаимосвязанных работ, охватывающих полный цикл производства продукции или ее законченную часть. Специализированная бригада объединяет, как правило, рабочих одной профессии, занятых на однородных технологических операциях. Комплексные и специализированные бригады могут быть сменными, если все входящие в их состав рабочие работают в одну смену, или сквозными,

если в них включены рабочие  всех смен. В бригаде обычно присутствует и должен решаться весь комплекс проблем, связанных с групповыми процессами, в том числе проблемы формального руководства и лидерства, совместимости, сотрудничества, выявления, использования и развития

индивидуального и группового потенциала и т. п.»¹¹

В групповом управлении ключевым показателям эффективности труда является норма труда. «Нормирование труда — вид деятельности по управлению производством, направленный на установление необходимых затрат и результатов труда, а также необходимых соотношений между

численностью работников различных  групп и количеством единиц оборудования.»¹².  Выделяют нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости, нормы затрат рабочего времени, рабочей силы, материальных ресурсов, энергии и т. д. Основные методы нормирования

труда — аналитические, связанные  с разделением трудового процесса на элементы, исследованием этих элементов и получением технически и научно обоснованных норм, и суммарные, использующие опыт или статистику и позволяющие получить опытно-статистические нормы.

Как метод исследования трудовых процессов и рабочего времени допустим следующий анализ:

«• хронометраж — применяется для анализа приемов труда и определения длительности

повторяющихся элементов операции; различают непрерывный, выборочный и цикловой виды хронометража;

• фотография рабочего времени (ФРВ) — используется для установления структуры затрат рабочего времени (затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени); ФРВ по видам наблюдаемых объектов делятся на индивидуальные ФРВ, групповые (в частности, при бригадной форме организации труда),

самофотографии, ФРВ оборудования, производственного процесса; методы ФРВ —

непосредственные замеры времени, метод моментных наблюдений;

• фотохронометраж — применяется для одновременного установления структуры затрат рабочего времени и длительности отдельных операций

Рабочие места классифицируются по профессиям, числу исполнителей, виду производства, типу производства, степени специализации, уровню механизации, количеству оборудования.»¹³

Данная модель не предполагает создания творческой атмосферы или атмосферы  для принятия коллективного решения. Вся ответственность лежит на руководителе.

Что касается коммуникации? То она  носит, в основном, вертикальный характер  в рамках должностных отношений, а  горизонтальная коммуникация почти не развита.

 

На уровне организации:

 

В соответствии с типологией хозяйственных  организация по М. Веберу  на организационном  уровне авторитарную модель управления можно рассматривать как синтез принудительной организации ,в большей степени, и элементов утилитарной.

Так как  принудительные организации опираются на прямое насилие над человеком или угрозу применения насилия (его отсутствие становится формой вознаграждения). А утилитаристские организации объединяют своих членов на базе материального интереса. Современные хозяйственные предприятия наиболее близки к этому виду.

Опираясь на отечественную классификацию хозяйственных предприятий управление в рамках авторитарной модели можно отнести к бюрократии (руководитель в роли начальника).  Которое подразумевает взаимодействие на основе административной иерархии, жесткое распределение обязанностей. Решения — за руководителями, исполнение — за подчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполнителе, контакты по вертикали формальные, деперсонифицированные, деловые.

Согласно Веберу, для бюрократии характерны:

1) разделение труда,

2) определенный порядок подчиненности,

3) наличие публичной канцелярии,

4) использование формальных методов  подготовки специалистов,

5) наличие штатных сотрудников,

6) установление определенных правил,

7) ожидание выражения преданности  организации со стороны сотрудников.

Все приведенные типологии уместны. Учитывая, что авторитарная модель управления тождественна с отечественной административно-командной системой, которая обеспечивает  жесткую унификацию и типизацию всех сфер деятельности предприятий.

Проявление индивидуальности на подобных предприятиях почти не возможно. Такая  система управления производством  базируется на

унифицированной системе образования  всех уровней, облегчает адаптацию

при смене места работы.

Критерием успешности организации  является одобрение вышестоящей организации, задающей цели, выполнение плана или получение намеченного объема прибыли.

В рамках авторитарной модели управления идет жесткое разделение ролей и  обязанностей. Все это вытекает из правил, методов и места в иерархии власти. Для таких организаций  типично создание уставов, кодекса  правил поведения, уставов, положений.

В целом процесс управления авторитарной моделью можно охарактеризовать, как экономический подход к управлению. В рамках этого подхода ведущее  место занимает техническая (в общем  случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей  на предприятии. Организация здесь  означает упорядоченность отношений  между ясно очерченными частями  целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Краткое описание экономического подхода  к управлению представлено в табл. 2.3.¹⁴

Таблица 2.3

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая  надстройка (строгая заданность и иерархичность управленчиской структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут  верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку  мотивация персонала сводится исключительно  к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме  стимулирования достаточно для непредсказуемых  последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)