Основные модели управления поведением в организации ООО «Единая торговая система»

Принятие  решений. Предпочтение отдается японскому  варианту, когда решения в организации  принимаются на уровне группы.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к  человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает в рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника — ограничивает возможности управления человеком в организации.

 

1.4  Преимущества  и недостатки основных моделей  организационного поведения.

 

Исходя из проведенного исследования,  постараемся  выявить положительные и отрицательные  стороны моделей организационного поведения.

Авторитарная модель:

Данная модель пользовалась большой популярностью  в эпоху Промышленной революции. В США авторитарную модель использовали при строительстве железных дорог  и работе гигантских металлургических заводов.

В таблице 2.1 приведены плюсы и минусы данной модели:

Достоинства	Недостатки
Менеджер действует в рамках должностных обязанностей Работники ориентированы на подчинение Высоко эффективна в кризисной ситуации	Не использует неформальных групп Негативное отношение к менеджеру Психологическая зависимость Минимальные результаты Мизерная заработная плата Высока «текучка» кадров Ригоризм

 ^{таблица 2.1-достоинства и недостатки авторитарной модели организационного поведения.}

 В рамках  данной модели менеджеры руководствуются  лишь своими должностными, официальными  полномочиями. Главный принцип-это  принуждение и тотальный контроль. Решение руководителя-закон для  подчиненных. В большинстве случаев  данный метод порождает ответное  негативное отношение к руководители от подчиненных.

Авторитарная  модель не оценивает значимость образование  формальных и неформальных групп, которые  способствуют организации организационной  культуры и повышению уровня производительности.

Эта модель подходит для организаций с высоко развитой иерархической структурой,  а так же для компаний на начальных стадиях цикла организации.

Опекающая модель:

Модель опеки  является прямым следствием патернализма, появившемся в конце ХIX века. Миссия модели опеки состояла в том, чтобы изменить отношение работников к менеджеров, снизить уровень напряженности и недовольства, организовать обратную связь.

В таблице 2.2. приведены плюсы и минусы данной модели:

достоинства	недостатки
Защищенность работников Чувство удовлетворенности работников Возможность повышение квалификации работников Отрицание сверхурочной работы Зависимость работника от организации Удовлетворенность у работников материальным положением	Зависимость от экономических ресурсов Пассивное сотрудничество Трудовые усилия=потенциальные возможности работника Нет стимула самореализации

^{2.2- достоинства и  недостатки опекающей  модели организационного  поведения.}

Благодаря модели опеки у работников появилась  реальная возможность обратной связи  с менеджером, что повысило уровень  удовлетворенности и безопасности работников. Эта модели предлагая  возможности обучения и, проявляя заботу о работнике,  усиливает привязанность  работника к компании.

Однако, не развитая система мотивации и удовлетворенность материальным положением отрицает возможность самореализации работника, а следовательно тормозит развитие организации.

Поддерживающая модель:

Данная модель является результатом комплексного  изучения человека в организации  и ориентирована целиком на человеческие ресурсы.

В приведенной  таблице 2.3 рассмотрены преимущества и недостатки данной модели:

достоинства	недостатки
Опирается на руководство и лидерство Менеджеры создают поддерживающий климат Ощущение соучастие и причастность в решение задач у работников	Не применимо для России Сложность перехода от теории к практике

^{2.3- Преимущества и  недостатки поддерживающей  модели организационного  поведения.}

Данная модель переворачивает сознание работников и  обозначает заинтересованность компании работника ни как винтик в механизме, а как личность. Менеджеры нацелены на создание благоприятного климата, который  помогал бы сотрудникам повышать производительность. Менеджер обязан проявлять заботу о своем подчиненном, интересоваться его личной и семейной жизнью, бытовыми трудностями.  Правило  менеджеров гласит: « Прежде чем  вынести наказание работнику, стоит  поинтересоваться не мешает ему ли что-нибудь».

Благодаря этому  работники впервые стали ассоциировать  себя с компанией.

Однако, данная модель подходит лишь развитым странам, где уже удовлетворены материальные потребности работников.

Коллегиальная модель:

Является  продолжением ориентира поддерживающей модели. Данная модель демонстрирует  порядок достижения организационной  цели через создание команд.

В таблице 2.4 представлены основные преимущества и  недостатки данной модели:

достоинства	недостатки
Формирование команд и чувства партнерства Равенство возможностей работников Самодисциплина Энтузиазм работников	Не применима на практике «Солидарная ответственность» у работников.

^{2.4-преимущесва  и недостатки коллегиальной  модели организационного  поведения.}

В рамках данной модели впервые рассматривается  значение группы в организации.

Компании, применяющие  данную модель, старательно пытаются избавиться от иерархических барьеров, снизить уровень между работником и менеджеров к нулю. Департаменты социального развития занимаются организацией общего досуга и выездов на природу.

Однако, организация данной модели предполагает и вид ответственности, по которой все члены команды должны нести равную ответственность за выполнение задание.

 

Выводы.

 

Хотя в то или иное время обычно превалирует какая-либо одна модель, возможности использования других сохраняются. Некоторые виды работ  требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго контролируются руководством, а их выполнение гарантирует преимущественно материальное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей). Интеллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чутко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-то может помешать сосуществованию всех четырех моделей ОП, но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое применение.

Задача руководителей состоит  не только в идентификации используемых в организации поведенческих  моделей, но в осознании современных  требований и проявлении гибкости. В случае изменения внешних условий и появления новых потребностей они должны безжалостно отбрасывать устаревшие парадигмы и методы руководства. Чтение специальной литературы, ее анализ, общение с коллегами и учеными, умение воспринимать контраргументы — вот прямые обязанности современных руководителей.

На мой взгляд, как в управлении в целом, так и в управлении организационным поведением, не существует отдельно взятой оптимальной модели и применение системного подхода является выходом. Именно ситуационный подход позволяет использовать приемы и методы любой из рассматриваемых моделей в соответствии со сложившейся ситуацией. Это налагает определенные требования к руководителю и сотрудникам, их взгляд на развитие организации и на управление должен быть широким, динамичным и гибким.

 

Руководители в своей деятельности должны всегда учитывать как внутренние переменные, так и факторы внешнего окружения, поскольку организации  являются открытыми системами, зависимыми от взаимообмена ресурсами и результатами деятельности с внешней средой.

С развитием ситуационной концепции  управления связывают современный  этап развития менеджмента, когда осуществляется переход от рационалистической парадигмы  к неформальной, информационной модели управления.

Однако, суждения о применимости моделей организационного поведения не может быть объективным без анализа на различных уровнях организации и инструментов управления.

 

Глава 2.Управление организационным поведением.

2.1 Применение моделей организационного поведения на различных уровнях.

 

«Эффективная  модель ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, вместе с квалификацией персонала и  его способностями позволяет  приблизиться к поставленным перед  организацией целям, а также к  индивидуальной удовлетворенности  трудом. Создаются двунаправленные  отношения, поддерживающие обе стороны, т. е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде... И напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы ОП.»⁷

Каждая из перечисленных выше моделей, имея статичные  рамки и неявный характер выраженности на практике, по–разному отражается на уровнях организации. Необходимо помнить, что стоит определить наилучший  подход, который был бы прост, понятен  и доступен менеджеру.

 

В данном разделе  проведен анализ  моделей организационного поведения на каждом из трех уровней( личности, группы и организации) последовательно.

 

Уровень личности ( человека) в организации:

 

По Ю. Красовскому  в организаций сложились «четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек в организации:

1. «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);
2. «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);
3. «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);
4. «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся). Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так. и управляемого персонала. Они различным образом преломляются в сознании и руководителей, и специалистов, и вспомогательных работников, определяя их поступки в конкретных ситуациях, а также линию поведения в целом.»⁸

Главным мотиватором  трудовой деятельности работника типа «экономический человек» является материальная составляющая и денежный расчет. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет  босс.  Следовательно, вырисовывается оплата труда работника прямо пропорциональна его вкладу. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. -«А за что я ему плачу?». Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании.  Данный стереотип стал особенно популярным для современной российской традиции.

«Стереотип  «функциональный человек». В его  основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям  в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке.»⁹

Следующий стереотип  «психологический человек» основан  на умелом использовании психологии для достижения выгоды организации, т.е. можно добиться успеха, владея методами психологического воздействия, как  на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которыми возможно овладеть. В рамках данного направления  особенно ценят работников, которые  работают ответственно, инициативно  и профессионально. «Такие работники  — наш самый главный ресурс». Со стороны сотрудников стереотип  «психологический человек» проявляется  в одобрении такой политики фирмы.