Повышений конкрентоспособности турфирмы

- стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,

- более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и тому подобное. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

- изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

- ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта  уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем  им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находят правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают»  до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

- в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

- такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

- в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому, главная задача для менеджмента на ближайший период -- подняться до третьего уровня конкурентоспособности, то есть попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

- любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и тому подобное) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании третьего уровня конкурентоспособности  исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно  в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация  более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая  оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними  факторами (управленческими и в  большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

К наиболее важным критериям оценки уровня конкурентоспособности в  туризме следует отнести [6, 8]:

- надежность (точность исполнения договорных обязательств);

- ответственность (желание персонала турфирмы обеспечить гарантии выполнения принятых обязательств);

- безопасность (обеспечение туристу личной безопасности, сохранности его имущества и не нанесение ущерба окружающей природной среде при совершении путешествии);

- доступность (легкость установления контактов с сервисной фирмой);

- вежливость (корректность и любезность обслуживающего персонала);

- коммуникабельность (способность обслуживающего персонала разговаривать с потребителями тур услуг на понятном им языке, любезно и доброжелательно);

- взаимопонимание (взаимный интерес и заинтересованность в высоком качестве обслуживания продавца и покупателя турпродукта);

- законченность (обладание обслуживающим персоналом необходимыми знаниями и навыками, компетентность).

Эти критерии используются для оценки конкурентоспособности качественными или количественными методами.

Для количественной оценки наиболее приемлемым является обобщенный показатель, который количественно характеризует  какую-либо услугу. Такой оценочный  показатель может выражать, например, индекс оказания услуг, коэффициент балльной оценки, долю услуг и так далее.

Для качественной оценки используются качественные показатели, например, принимается  балльная система сравнения различного рода услуг. При этом применяется  экспертный метод, который получил  широкое применение в практике стратегических исследований.

Количественная и качественная оценки в равной степени, однако, с  разных точек зрения оценивают туруслугу, её характеристики.

Для оценки конкурентоспособности  той или иной туруслуги необходимо отобрать наиболее характерные показатели по какому-либо определенному виду услуг. Затем по каждому из показателей  дается балльная оценка. Наибольшая сумма  баллов будет соответствовать наиболее конкурентоспособной услуге. К более  точным методам оценки конкурентоспособности  услуг можно отнести метод  инжинирингового прогнозирования, который осуществляется в несколько  этапов.

На первом этапе формируются  требования потребителей к конкретной услуге и устанавливаются показатели, которые подлежат оценке. На втором этапе производят ранжирование показателей  с позиций потребителей по степени  их значимости. На третьем этапе  производят оценку выбранных показателей  по каждой из конкурирующих услуг  или по группе услуг, оказываемых каждым из основных конкурентов. Оценочные показатели представляются либо в натуральных единицах, либо в долях, индексах или в удельных весах. На четвертом этапе производится выбор эталона для сравнения. Базой для эталона может служить выбор показателей по любой из сравниваемых услуг и предприятий. На пятом этапе производят последовательные сравнения каждого из показателей конкурентов с аналогичным показателем эталонного образца. В результате выявляется, насколько каждый из показателей отличается от такого же показателя конкурентов. Далее рассчитываются индексы показателей, которые могут быть больше или меньше 1 и являются безразмерными.

Таким образом, существуют различные  методы оценки конкурентоспособности: к более простым и часто  используемым относятся количественный и качественный методы. Более сложный, проводящийся в несколько этапов – метод инжинирингового прогнозирования, который позволяет оценить услугу с позиции сравнения её с другими.

 

1.3 Направления повышения конкурентоспособности туристской фирмы

 

Повышение конкурентоспособности  турфирмы гарантирует использование  следующих принципов [14]:

1. нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

2. близость предприятия к клиенту;

3. создание автономии и творческой  атмосферы на предприятии; 

4. рост производительности благодаря  использованию способностей людей  и их желанию работать;

5. демонстрация важности общих  для предприятия ценностей;

6. умение твёрдо стоять на  своём; 

7. простота организации, минимум  уровней управления и служебного  персонала;

8. умение быть одновременно мягким  и жёстким. Держать под жёстким  контролем наиболее важные проблемы  и передавать подчинённым менее  важные.

Основные направления повышения  конкурентоспособности [12]:

1. конкурентоспособность турпродукта;

2. эффективность маркетинговой деятельности;

3. имидж турфирмы;

4. эффективность менеджмента;

5. месторасположение офиса.

Меры, направленные на повышение конкурентоспособности  турпредприятия, можно свести к следующим [6]:

• обеспечение качественных показателей, создающих приоритетность турпродукции фирмы на рынке;
• выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
• определение возможных модификаций турпродукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как, надёжность, улучшение внешнего оформления (дизайна);
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, гарантий);
• дифференциация турпродукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых турпродуктов. 
  

2. АНАЛИЗ конкурентоспособности ТУРФИРМЫ ООО «1001 ТУР» и предложения по ее повышению

 

2.1 Краткое описание турфирмы и анализ основных результатов её деятельности за период 2009-2011 гг.

 

Тверской офис ООО «1001 Тур» работает под маркой турагентства «1001 Тур» в городе Твери с ноября 2008 года. Входит в одну из самых крупных туристических компаний России «1001 Тур», которая в отрасли туризма с 2002 года и в данный момент имеет 8 офисов в Москве, 3 филиала в Санкт-Петербурге и еще 104 офиса в других городах России [26]. Компания «1001 Тур» расширяет свою агентскую сеть на принципах франчайзинга (франчайзинг – это форма предпринимательства, основанная на системе взаимоотношений, закрепленных рядом соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное право действовать от своего имени (реализовывать товары) другой стороне (франчайзи), способствуя тем самым расширению рынка сбыта [18]).

Юридический адрес турагентства «1001 Тур»: г. Москва, Новоясеневский проспект, д.40, корп.3, оф.482.

Фактический адрес Тверского офиса ООО «1001 Тур»: г. Тверь, ул.Симеоновская, 41, оф.5.

Тверской офис ООО «1001 Тур» (далее ООО «1001 Тур») находится в современном бизнес-центре «Премьер», расположенном в деловом районе города Твери на улице Симеоновская. Офисное помещение оснащено необходимым оборудованием, а также телекоммуникационными линиями. Интерьер офиса оформлен в фирменном стиле «1001 Тур».

Реквизиты: ОГРН 1097746750750; ИНН  7728717692; КПП  772801001.

Телефоны / факс Тверского офиса: (4822) 41-50-16.

Сайт: www:1001tur.ru.  

E-mail: tver@1001tur.ru

Часы работы: с понедельника по пятницу – с 09.00 до 19.00; суббота-воскресенье  – с 11.00 до 16.00.

Организационно-правовая форма предприятия. ООО «1001 Тур» – это общество с  ограниченной ответственностью. Функционирует  в соответствии со статьями 87-94 ГК РФ и Федеральным законом от 8 февраля  1998 г. № 8-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Свидетельство о государственной  регистрации юридического лица при  создании серия 77 № 013259807 от 26 ноября 2008 г. 

Свидетельство о постановке на учет российской организации в налоговом  органе по месту нахождения на территории Российской Федерации серия 77 № 013259808 от 26 ноября 2008 г.

В своей работе руководствуется  Уставом предприятия, а также  нормативными документами, предусмотренными законодательством Российской Федерации: Федеральным законом (далее ФЗ) «Об  основах туристкой деятельности в РФ»; ФЗ «О порядке выезда из РФ и въезда в РФ»; ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)»; ФЗ «О защите прав потребителей» и другими подзаконными нормативно-правовыми актами, регулирующие туристическую деятельность.