Повышений конкрентоспособности турфирмы

В марте 2012 года Интернет-портал Mail.ru провел голосование среди пользователей  Рунета и профессионалов туристического рынка, которые определяли лучшие online-сервисы  турагентств в 17 номинациях. «Туристический интернет-проект» – это первая национальная премия, которая оценивала  игроков туристического рынка с  точки зрения применения и развития online-технологий. Оценка давалась не компании или бизнесу в целом, а исключительно  удобству и новизне технологических  решений, позволяющих путешественникам воспользоваться теми или иными  туристическими продуктами, не отходя от компьютера. В таблице 9 показаны итоги голосования, опубликованные на туристическом портале Путешествия@Mail.Ru.

Таблица 9 – Оценка сайта «1001 Тур» и сайтов конкурентов

С перевесом голосов более чем  в 2 раза от ближайшего конкурента (турагентство «Горящие туры»), сайт фирмы занял  первое место в номинации «Лучший  сайт российского турагентства».

Всего в номинации участвовало 85 туристических агентств, имеющих  свой сайт в Интернете. 16 марта 2012 года в Конгресс-центре выставочного комплекса  «Экспоцентр на Красной Пресне», в день открытия международной выставки «MITT 2012», состоялась церемония вручения Национальной Премии «Туристический интернет-проект года».

Стратегия фокусирования направлена на выбор определенного сегмента потребителей и сосредоточения на удовлетворении потребностей данного сегмента.

Сегмент потребителей туристической  сети «1001 Тур» обозначен как «технически  продвинутый, пользующийся новейшими  достижениями прогресса». Большую долю клиентов компания получает через свой удобный и технологичный веб-сайт в Интернете. Таким образом, поддерживается достаточно широкая «специализация»  компании-бренда: «предложения лучших туроператоров, собранные вместе». В эту специализацию органично  вписываются «спецпредложения»  компании – пакеты отдыха «для семей», «для бабушек и дедушек с внуками», «для женщин», «для студентов» и другие.

Усилия компании направлены и на работу с постоянными клиентами, для которых создаются выгодные предложения. Для этого разрабатывалась  дисконтная программа. С накопительной  дисконтной картой клиенту выгодно  путешествовать хотя бы 2 раза в год  самому, либо передать ее друзьям для  того, чтобы карта была постоянно  в обороте. Чем больше оборот дисконтной карты, тем больше может денег  сэкономить клиент при покупке следующего тура. При каждом предъявлении дисконтной карты, стоимость поездки клиента  уменьшается на 3% и на ту сумму, которая  накопилась на счете клиента благодаря  обороту дисконтной карты. Самые  активные клиенты, благодаря привлечению  друзей, родственников и знакомых по использованию дисконтной карты, экономят 500-1000 долларов. Это является хорошим стимулом воспользоваться  услугами компании еще раз, а база постоянных клиентов турагентства расширяется. Турагентство делает все для того, чтобы клиенты смогли оценить  предоставляемые им преимущества, создавая тем самым у клиента чувство  уверенности в правильности выбора.

Стратегия лидерства по затратам основана на использовании ценовой конкуренции. Для продвижения своих турпродуктов и услуг турфирма использует ценовые  стратегии, тем самым создавая себе конкурентные преимущества и позиционируя свой товаров от аналогичных предложений  конкурентов.

Для продвижения нового продукта используется стратегия цен проникновения  на рынок (низких цен). Чтобы заинтересовать новым турпродуктом большее количество клиентов, цены преднамеренно держатся на низком уровне. Если продажи на данное предложение увеличивается, то и цены несколько повышаются, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объемов реализации.

Для успешной реализации вышеприведенных  стратегий и для обеспечения  получения достаточной прибыли  при невысоких ценах, собственные  издержки турфирмы должны быть низкими.

Для турпродуктов сформировавшегося  рынка сбыта в компании действует  стратегия преимущественной цены.

В таблице 10 показана разница в ценах по сравнению с ценой конкурента, в данном случае тверской туристической фирмой «Азбука Отдыха», на некоторые одинаковые туристические направления выездного туризма от ООО «1001 Тур».

Таблица 10 – Анализ цен на предложения турагентства и его конкурента

Для своих постоянных клиентов в  компании действует так называемая стратегия цены сегмента рынка, которая  при формировании цены на продукт  или услугу турфирмой учитываются  ожидания и запросы потребителей. В таблице 11 показана разница цен на аналогичные предложения для клиентов, обратившихся впервые в турагентство, и для постоянных клиентов, для которых действует скидка 3%.

Таблица 11 – Разница цен на аналогичные предложения

Из вышесказанного следует, что  компания «1001 Тур», под брендом которой  работает тверской офис турагентства, конкурентоспособна, у нее достаточно большой выбор услуг, спектр предложений  постоянно расширяется, этому способствует  сайт компании, заявки и звонки с  которого по турам, авиабилетам и  ж/д билетам от клиентов приходят в тверской офис. Успешно работают стратегии индивидуализации и фокусирования, применяемые в турфирме. Стратегия  лидерства по затратам подразумевает  жесткий контроль над затратами  и сведение до минимума расходов, на это следует обратить внимание Тверскому  офису «1001 Тур».

2.3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «1001 Тур»

На основании результатов деятельности Тверского офиса ООО «1001 Тур», а также проведенного SWOT-анализа, для этой турфирмы можно предложить следующую программу развития.

У турфирмы есть свое видение на дальнейшую перспективу деятельности и разработана  миссия. С учетом видения и миссии, сформулирована главная стратегическая цель и основные стратегические направления. В качестве главной цели выступает  укрепление репутации турагентства в городе, сохранение и преумножение клиентской базы. Основные стратегические направления:

первое стратегическое направление  – повышение эффективности работы;

второе стратегическое направление  – расширение клиентской базы.

На основе изучения ситуации в турфирме, факторов и предпосылок развития, а также выбора стратегических альтернатив, турфирме можно предложить реализовывать  базовую стратегию лидерства  по издержкам (затратам). Чтобы добиться успеха, турфирма должна снизить свои издержки и стать лидером по этому  показателю в своей отрасли. Реализация турфирмой данной стратегии предполагает: использование современного оборудования, чтобы достичь максимальной автоматизации  процессов, кроме того, высококвалифицированный  персонал будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше; поиск новых  сегментов рынка, так как чем  больше масштабы производства, тем  меньше издержки на него; поиск новых  возможностей сэкономить, внедряя новую  технику управления, самые последние  технические разработки; постоянное наблюдение за текущей ситуацией.

Руководству турфирмы надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом  низкокачественной или дешевой  продукции. Никто не мешает при должном  позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек турфирма сможет получать более высокую прибыль. На рисунке 2 показано «Дерево целей» для реализации выбранной стратегии.

Первое стратегическое направление  можно реализовать путем оптимизации  затрат. Второе стратегическое направление  можно решить путем расширения перечня  предлагаемых услуг, реализуя стратегию  центрированной диверсификации, относящуюся  к эталонной стратегии диверсификационного  роста. Дополнительную прибыль турфирма может получить при снижении цены на турпродукт за счет снижения своих  затрат, тем самым можно привлечь больше клиентов.

Риски для турфирмы, связанные  с реализацией стратегии лидерства  по издержкам [17]:

- велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже;