Формирование финансовой стратегии организации на примере ОАО «МДМ Банк»

Необходимо сделать клиентоориентированность стержнем бизнеса. Перейти к персональному общению с клиентом, что позволит менеджерам в офисах понимать потребности конкретного человека в финансовых услугах и предлагать ему оптимальный набор инструментов для удовлетворения этих потребностей.

В 2009 - 2010 гг. большее внимание уделялось корпоративному бизнесу. Клиентская база распределялась по долям указанным на рис. 4:

 

 

Рисунок 4 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2009 - 2010 гг.

 

При реализации новой стратегии, необходимо делать ставку на розничный бизнес. Предполагается, что после реализации разрабатываемой стратегии целевая структура операционного дохода поменяется в пользу розницы (рис. 5).

 

Рисунок 5 - Доли клиентов ОАО «МДМ Банк» в 2011 - 2013 гг.

 

Цель МДМ Банка - стать самым уважаемым и успешным российским банком. Учитывая эту концепцию, рассмотрим основные параметры формирования финансовой стратегии МДМ Банка:

Клиентоориентированность - стать для клиентов максимально выгодным и удобным банком.

Корпоративная культура - обеспечить для персонала профессиональный и карьерный рост, устойчивый доход.

Финансовая стабильность - поддерживать стабильно высокий уровень доходности, ликвидности и надежности.

Рейтинг - продвижение бренда, поддержка репутации, лидерские позиции на межбанковском рынке.

Ключевыми принципами стратегии являются:

долгосрочная стабильность;

умеренный риск;

клиентоориентированность;

стратегический фокус.

Рассмотрим данные принципы подробней.

Долгосрочная стабильность. Вне зависимости от условий рынка Банк ежегодно должен приносить минимальный доход на капитал на уровне 5% годовых сверх инфляции. Для этого ставится задача менеджмента: обеспечить данный доход без принятия Банком риска банкротства.

Умеренный риск. Необходимо максимально глубокое понимание клиентов и минимизация ключевого риска - кредитного риска заемщиков банка. Важно обеспечить отсутствие всех видов спекулятивных рисков, а так же сделать акцент на долгосрочную стабильность в управлении рисками.

Клиентоориентированность. Переход на клиентоориентированную модель бизнеса, основанную на принципах долгосрочного партнерства банка с клиентами. Клиентоориентированность предполагает:

персональный подход к каждому клиенту;

глубокое понимание потребностей клиента;

способность комплексно предложить клиенту необходимый набор продуктов.

Механизм реализации данного принципа - расширение полномочий и ответственности отделений и клиентских менеджеров.

Стратегический фокус (отделения). Основная цель - стать лучшим Банком на своих территориях, в первую очередь, на своих домашних рынках (35 филиалов). Достижение лидерских позиций должно осуществляться за счет глубокой рыночной экспертизы, понимания потребности клиентов, индивидуального подхода и модифицировнных продуктов для каждой отрасли, высокого качества сервиса, информационных и ИТ-систем. Половину кредитного портфеля должны составлять компании-партнеры из прочих отраслей с минимальным уровнем кредитного риска. Исходя из данного принципа, отделения банка играю важную роль в стратегии развития (табл. 8).

 

Таблица 8 - Роль отделений ОАО «МДМ банк» в разрабатываемой стратегии

Уровень отделения	Ответственность
Отделения Банка	1.Достиженеи бизнес целей отделения 2. Внедрение клиентоориентировнной модели бизнеса 3. Принятие кредитных решений в рамках установленных лимитов ответственности Отделение - самостоятельная бизнес-единица, с высоким уровнем полномочий и ответственности.
Территориальный банк	Анализ и сравнение деятельности отделений, распространение лучшей практики Открытие новых и закрытие неэффективных отделений Внедрение принципа состязательности между отделениями
Головной банк	Общий результат деятельности банка развитие центров компетенций Централизованные функции: развитие экспертизы и методология, управление финансами, операционная и ИТ-поддержка.

 

Таким образом, каждая структурная единица от операционного офиса до головного банка должна принять участие в реализации стратегии банка. Умение работать как в команде, так и в одиночку поможет сотрудникам добиться максимальных результатов. Делегирование полномочий из головного банка по подразделениям позволит более эффективно воспользоваться имеющимися ресурсами для достижения поставленных целей.

Для успешной реализации стратегии необходимо определить направления и произвести ряд мероприятий (табл. 9).

 

Таблица 9 - Ключевые инициативы для реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

Стратегические инициативы	Описание и необходимые мероприятия для реализации
Создание лояльной и мотивированной команды	Внедрение долгосрочной системы мотивации через корпоративный мотивационный фонд. Комплексное обучение сотрудников. Внедрение планов индивидуального развития роста, системы адаптации и наставничества. Формирование целевой корпоративной культуры. Основные принципы: 1. Связь системы мотивации и корпоративной культуры со стратегическими целями. 2. Вознаграждение за успешную деятельность, а не за процесс 3. Долгосрочность 4. Простота и прозрачность 5 Стимулирование индивидуального роста и развития
Внедрение клиентоориенти-рованной модели	Пилотные проекты в стратегических отраслях. Наращивание отраслевой экспертизы. Развитие продуктового ряда в соответствии с потребностями целевых клиентов. Внедрение ответственности клиентских менеджеров за выполнение индивидуальных целей.
Повышение технологичности бизнеса	Внедрение CRM (клиенты, продажи, кросс-продажи). Внедрение системы дистанционного банковского обслуживания, соответствующей лучшим мировым практикам. Внедрение единой ИТ - платформы для обслуживания клиентов.

 

Описанные в табл. 9 направления являются ключевыми для реализации стратегии МДМ Банка. Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение эффективной модели бизнеса, новые технологии - залог успешного развития банка.

Разрабатываемая среднесрочная стратегия рассчитана на 3 года. Процесс реализации стратегии происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (табл. 10).

 

Таблица 10 - Этапы реализации стратегии ОАО «МДМ Банк»

Период	Задача
Первый год (2011)	Добиться того, чтобы стратегию осознали и приняли в качестве руководства к действию все сотрудники банка. И в центральном, и в самом отдаленном офисе.
Второй год (2012)	Максимально эффективно реализовать стратегию, получить положительный результат.
Третий год (2013)	Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

 

Последовательность действий, постепенное решение поставленных задач является основой реализации стратегии.

Можно выделить четыре фактора успеха реализации стратегии: сотрудники, оперативность решений, стабильность, коммуникации.

Первый - сотрудники, персональные клиентские менеджеры, которые смогут сопровождать клиента на всем протяжении его сотрудничества с банком, предлагая каждому актуальные для него продукты и услуги.

Второй фактор успеха - оперативность принятия решений через развитие технологий и сервисов. Вложение средств в автоматизацию и оптимизацию бизнес процессов позволит ускорить решение важнейших задач.

Третий фактор - стабильность. Стабильное и безрисковое положение является желаемым для МДМ Банка.

И четвертый фактор - эффективные коммуникации как между банком и клиентом, так и внутри банка. Все сотрудники должны иметь доступ к самым современным знаниям и практикам, для того чтобы применять их в общении с клиентами.

Воплощение стратеги в жизнь обеспечит МДМ Банку лидерские позиции и качество активов, а так же укрепит долгосрочные партнерские отношения как с розничными так и с корпоративными клиентами. Стратегия позволит стать банку универсальным, с равнозначными позициями розничного и корпоративного бизнеса.

Возможные стратегии лежат в очень широком диапазоне.

. Интенсивный рост и  увеличение продаж. Реализация стратегии  интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

. Развитие продукта. Характеристики  разработанного продукта совпадают  с требованиями рынка, следовательно, продукт необходимо совершенствовать, приспосабливая к потребностям.

. Развитие рынка. Рынок  не осведомлен о качествах  нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально  интересные сегменты рынка. Такой  рынок и перспективные сегменты  необходимо "развивать".

. Интеграция:

горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

. Стабильность, поддержание  сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

. Уход с рынка.

. Ликвидация предприятия.

Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам МДМ Банка и его положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа. Если фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе угрозы. В этом случае наиболее эффективными являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т.е. освоения новых рынков, интеграции, прежде всего с конкурентами для ослабления угроз с их стороны. Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на рост и увеличение продаж.

Итоги SWOT-анализа внешней среды МДМ Банка показывают, что при наличии угроз внешней среды банк имеет достаточно сильные стороны. Поэтому выбранная стратегия базируется на принципе интенсивного роста и увеличения продаж.

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, воплощение стратегии фирмы.

Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на перспективу. Базой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

В отличие от планирования перед прогнозированием не стоит задача реализации прогнозов на практике, так как прогноз это всего лишь возможность предугадать вариант развития ситуации. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров. Их использование при наметившихся и заранее спрогнозированных тенденциях изменений на рынке помогает определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Важным элементом финансовой стратегии организации в целом является планирование результативности ее деятельности. Планирование можно осуществлять, используя такие три главные его системы: прогнозирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; текущее планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование; оперативное планирование уровня результативности деятельности предприятия и его использование. По результатам реализации предложенных мероприятий по усовершенствованию финансовой стратегии МДМ Банка составим прогнозные показатели баланса. Для того чтобы спрогнозировать показатели на период разрабатываемой стратегии (2011 - 2013 гг.), проанализируем динамику этих показателей за последние 3 года (табл. 11).

 

 

Таблица 11 - Динамика балансового отчета ОАО «МДМ Банк» за 2008 - 2010 гг.

Наименование показателя (тыс. руб.)	2008 (на 01.10.2008 г.)	2009 (на 01.10.2009 г.)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Изменение 2009/2008, %	2010 (на 01.10.2010)	Изменение (+,-), тыс. руб.	Изменение 2010/2009, %	Усредненный темп роста, %
Денежные средства	3681665	18293088	14 611 423	396,87	13132195	-5 160 893	-28,21	184,33
Средства в кредитных организациях	531740	6568762	6 037 022	1 135,33	6839580	270 818	4,12	569,73
Чистая ссудная задолженность	167250968	265409011	98 158 043	58,69	283722399	18 313 388	6,90	32,79
Всего активов	209247503	385535322	176 287 819	84,25	384896880	-638 442	-0,17	42,04
Средства кредитных организаций	44494548	65032003	20 537 455	46,16	36352396	-28 679 607	-44,10	1,03
Вклады физических лиц	40162379	76590009	36 427 630	90,70	114678733	38 088 724	49,73	70,22
Всего обязательств	186356437	325944673	139 588 236	74,90	331171808	5 227 135	1,60	38,25
Всего источников собственных средств	22891066	59590649	36 699 583	160,32	53725072	-5 865 577	-9,84	75,24