Отчет по практике в ИП Зиновьева Т. Е

В анализируемом периоде у предприятия отсутствует просроченная задолженность, поэтому коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (К4) нами не рассчитывается.

На основании исчисленных коэффициентов можно сделать вывод, что структура баланса анализируемого предприятия является неудовлетворительной. В то же время оно не является потенциальным банкротом:

К1=0,92<1,5;

К2=-0,8<0,2;

К3=0,37<0,85.

2.                                    Организация стратегического управления

Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение . что способствует привлечению покупателей.

Организационная структура торгового предприятия представлена в виде схемы на рис. 8

Рис.8 - Организационная структура торгового предприятия

Структура ИП Зиновьева Т. Е., является линейно-функциональной (рис. 8). Таким образом, организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Миссией предприятия является удовлетворение потребительских запросов населения в области реализации качественных продуктов питания.

Для реализации этой миссии организация ставит перед собой генеральную цель, которая заключается в реализации населению бытовых товаров. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те сопутствующие цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату.

В свою очередь осуществление этих целей возможно при использовании одной из стратегий менеджмента. Для того чтобы выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Ресурсы торгового предприятия представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Эта связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. При этом необходимо учитывать множество факторов, влияющих на данную организацию. Они различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на фирму и т.п. Из множества факторов в каждой сфере макроокружения выбираются факторы, действие которых вызывает адекватную реакцию фирмы, т.е. формируется базовый перечень факторов.

Итак, рассмотрим эти факторы.

1.      Анализ макроокружения.

Экономические факторы. Главным образом на рассматриваемое предприятие влияет экономический кризис. Так, за счет растущей от года к году инфляция (которая выступает угрозой) увеличивается стоимость сырья, материалов, транспортных расходов, что в первую очередь отражается на продажной цене. Рост цены, в свою очередь, приводит к сокращению продаж, поскольку средний доход на душу населения остается низким, не успевает за темпом роста инфляции. Это может привести к появлению конкурентов (с более мощным запасом финансовых средств), уменьшению числа покупателей.

Система налогообложения, напротив, является возможностью, поскольку предприятие года находится на упрощенной системе. Это дает возможность перераспределять часть чистой прибыли не на издержки, а для совершенствования материально-технической базы, развития торговой деятельности и другое, улучшение качества товаров.

Также положительным моментом является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом.

Также необходимо отметить, что возможность иметь несколько расчетных счетов, в том числе валютный, и использование наличного и безналичного расчетов дают преимущества любой организации.

Социальные факторы. Многие покупатели до сих пор считают, что отечественная продукция, наиболее качественны, доступны по цене. Другая часть потенциальных покупателей, напротив, предпочитают товары раскрученных брэндов, престижных марок.

Также следует отметить, что демографическая ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов продукции ориентировано на людей со средним и высоким уровнем достатка. Причем основная масса покупателей находится в возрасте свыше 30 лет.

Прочие факторы. Прежде всего, государство регулирует сферу деятельности рассматриваемого предприятия через таможенную систему, завышая величину взимаемых пошлин и сборов.

К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов и нестабильность валютных курсов.

2.      Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше сформировать предложение продукции в соответствие с покупательскими вкусами, предпочтениями, привычками. Расширение круга потенциальных покупателей происходит с учетом их финансового состояния. Так как большая часть покупателей имеет достаток выше среднего, то большинство реализуемой продукции составляют качественные и дорогостоящие товары, зарубежного производства. Однако в продаже присутствуют и более дешевые марки товаров отечественного производства. Проводятся акции, лотереи и конкурсы для привлечения потока покупателей. Недавно была введена система покупки в кредит.

Поставщики. Проблема заключается в большой удаленности поставщиков от места продажи. Это существенно затрудняет работу с ними, замедляет процесс реализации товаров.

Конкуренты. На рынке г. Урай имеется множество фирм, составляющих конкуренцию предприятию. Все они в последнее время стали обладать теми же преимуществами для покупателей: возможность установления скидок, проведение розыгрышей, единая дисконтная карта. Поэтому необходимым для этого предприятия является создание маркетинговых служб для профессионального усиления сбыта, что необходимо в сложившихся условиях конкурентной борьбы. С их помощью возможно создание дополнительных привлекательных для покупателей предложений.

Государственные органы. Прямого воздействия на деятельность торговых предприятий, государство не оказывает. Оно также не регулирует цены данного рынка. Однако государство оказывает внешнее воздействие через таможенную систему при ввозе зарубежной продукции. Пытаясь привлечь внимание к продукции отечественного производства, оно зачастую необоснованно завышает таможенные пошлины и сборы. Кроме того, сама система прохождения таможни крайне длительна и связана с бумажной волокитой.

Однако предприятие не может пойти на поводу у государства, поскольку продукция отечественного производства во многом не соответствует вкусам и предпочтениям покупателей.

3.      Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Кадровый срез. Система подбора кадров на предприятии базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Кадровый отдел проводит своеобразный кастинг потенциальных сотрудников, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника. Периодически проводятся семинары по повышению квалификации и профессионализма работников.

Также достаточно эффективна система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (признание и уважение профессионализма, осознание своей важности о организации). Причем управляющий персонал стремится к индивидуальному подходу, когда учитываются потребности каждого индивидуального работника. Постоянное стимулирование деятельности персонала заметно повышает производительность труда, в коллективе наблюдается благоприятный психологический климат, активно работает система сотрудничества и взаимоувязки всех специалистов.

Руководство предприятия стремится заинтересовать в работе сотрудников так, чтобы они выполняли работу быстро и эффективно.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку величина доставляемых товаров очень большая. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей.

Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом.

Предприятие использует достижения НИОКР, вводя новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Операционный срез. Слабой стороной является недостаточность складских помещений, это затрудняет продажу товаров, занижает финансовый результат.

Маркетинговый срез. Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга, которая в сложившихся условиях жесткой конкурентной борьбы просто необходима. Долгосрочные стратегии действий фирмы осуществляет генеральный директор на основе текущих финансовых результатов деятельности фирмы.

На предприятии отсутствует должность маркетолога, поэтому на предприятии не проводится комплексный анализ деятельности. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

На предприятии активно проводят рекламные компании, акции, конкурсы, лотереи и прочие мероприятия по усилению сбыта.

Организационный срез. Состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно.

Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию, поэтому ее следует признать достаточно эффективной.

4. Проведение SWOT-анализа. Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием.

Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятия зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности.

Главной возможностью, по мнению экспертов выступает расширение связей с поставщиками, расширение торговой сети, ускорение роста рынка.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис. 9