Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению на примере ООО «Саяны»

Отсюда следует вывод, что увеличение рентабельности продаж (19 800 руб.) значительно опережает  затраты в дебиторскую задолженность (5170,6 руб.). Значит, продление срока продаж в кредит с 20 до 40 дней выгодно компании.

Другим важным фактором эффективного управления дебиторскими долгами является тактика торговых скидок на реализуемую продукцию. Основная задача менеджера по продажам сводится к сравнительному сопоставлению возможных дополнительных доходов от ускорения платежей и потерь на торговых скидках.

Скажем, компания осуществляет годовые продажи в кредит на 9 млн руб. при длительности оборота  дебиторских долгов в 4 месяца. Схема  скидок - "3% - 10 дней" при нормальной оплате в течение 30 дней. Рыночная рентабельность - 20%. По прогнозам скидками воспользуются 30% покупателей и средний период инкассации денежной наличности уменьшится с 4 до 3 месяцев. Решим следующий вопрос: превысит ли возросший денежный доход от скидок размер самих скидок?

Коэффициент оборачиваемости  дебиторских долгов составит: 360 дней : 4 мес. х 30 дней = 3 раза. Величина дебиторской  задолженности до предоставления покупателям  скидок будет равна: 9 млн руб. : 3 = 3 млн руб. Новая величина дебиторской задолженности после предоставления скидок: 9 млн руб. : 360 дней : 3 мес. х 30 дней = 2,25 млн руб. Абсолютное уменьшение дебиторской задолженности: 3 млн руб. - 2,25 млн руб. = 0,75 млн руб. Размер валовой прибыли равен: 0,75 млн руб. х 0,20 = 0,15 млн руб. Абсолютный размер скидок: 9 млн руб. х 0,03 х 0,3 = 0,081 млн руб. Чистая прибыль, полученная от скидок: 0,150 млн руб. - 0,081 млн руб. = 0,069 млн руб. Таким образом, тактику новых скидок следует реализовать на практике.

Таким образом, мы рассмотрели  уапрвление дебиторской задолженностью на примере организации ООО «Саяны». Анализ и управление кредиторскими и дебиторскими долгами являются одними из важнейших факторов максимизации нормы прибыли, увеличения ликвидности, кредитоспособности и минимизации финансовых рисков.

 

2.2. Управление  кредиторской задолженностью ООО  «Саяны»

Если должник и основные кредиторы готовы обсуждать варианты реструктуризации долга, важно учитывать некоторые аспекты и возможные последствия используемых механизмов.

Необходимо определить наличие у компании-должника неисполненных  обязательств перед другими кредиторами, а также оценить готовность таких  кредиторов участвовать в процессе реструктуризации долга. Желательно уже на начальной стадии координировать дальнейшие шаги со всеми заинтересованными участниками. В противном случае даже незначительное нарушение обязательств со стороны компании-должника может стать основанием для "незапланированного" начала формальной процедуры банкротства компании-должника.

Учет интересов остальных  кредиторов важен и с точки  зрения последующего финансового состояния  компании-должника. Если, несмотря на предпринятые меры, банкротства компании не удалось  избежать, необходимо помнить, что в  соответствии с Законом о банкротстве (п. 3 ст. 103 Закона о банкротстве) сделка, заключенная или совершенная должником с отдельным кредитором или иным лицом в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом, может быть признана судом, арбитражным судом недействительной по заявлению внешнего управляющего или кредитора, если указанная сделка влечет за собой предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими кредиторами.

В качестве основных способов реструктуризации долга на практике чаще всего используются:

а) изменение первоначальных условий погашения долга;

б) конвертация долга  в акции/доли;

 в) выпуск и размещение  компанией-должником дополнительных  акций или облигаций;

 г) продажа акций/долей  акционерами/участниками компании-должника;

д) новация;

 е) отступное.

Зеркальным отражением работы с дебиторскими счетами является работа с кредиторскими счетами, по которым следует своевременно и в необходимом размере осуществлять денежные выплаты другим предприятиям. С одной стороны бухгалтер компании часто показывает задержки и "размазывания по времени" денежных выплат, демонстрируя сохранение или даже увеличение доходов. Но в действительности эти невыплаченные суммы должны отражаться на счетах "к выплате", то есть как накопление кредиторских долгов. Это, конечно, создает проблемы с предприятиями - поставщиками, банками и с другими кредиторами.

Одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность  управления кредиторской задолженностью, является коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности (Кокз). Он определяется отношением выручки от реализации продукции (В) к среднему размеру за рассматриваемый период кредиторской задолженности (Кз): Кокз = В : Кз. Длительность оборота кредиторской задолженности (Дкз) рассчитывается делением количества дней в периоде, обычно за год (Кдп), на коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кокз): Дкз = Кдп : Кокз.

Выручка от продажи продукции ООО «Саяны» за год составила 420 тыс. руб., а средняя кредиторская задолженность за рассматриваемый год 42 тыс. руб., то коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности составит 10 (420 тыс. руб. : 42 тыс. руб.). Средний срок или период оборачиваемости кредиторской задолженности будет равен 36 дням (360 дней : 10). При планировании кредиторской задолженности необходимо рассчитывать длительность оборота кредиторской задолженности по месяцам. Рассмотрим эти действия на примере первого квартала планового года ООО Саяны» (табл. 2).

По этой таблице финансовый менеджер осуществляет непрерывный мониторинг кредиторских счетов по месяцам или за более короткие периоды времени. Сравнивая месячные данные со среднегодовыми показателями кредиторской задолженности, можно быстро и оперативно принимать решения по улучшению позиций с кредиторскими долгами внутри года, квартала или месяца.

Таблица 2.

Кредиторская  задолженность по организации ООО  «Саяны»

Показатели	Январь	Февраль	Март	За год
Выручка, тыс. руб. (В)	40	85	110	420
Кредиторская  задолженность,       тыс. руб. (Кз)	35	40	38	42
Коэффициент оборачиваемости  кре-  диторской задолженности, (Кокз =  В : Кз)	1,14	2,12	2,89	10
Число дней от начала планового    года (ЧД)	31	59 =     31 + 28	90 = 31 +  28 + 31	360
Период оборота кредиторской за-   долженности (Дкз = ЧД : Кз)	27	28	31	36

 

Для эффективного управления кредиторскими долгами полезно  проводить их анализ по временным  диапазонам. По мере увеличения времени продаж в кредит стоимость продаж и кредиторские долги можно накапливать из месяца в месяц.

Стоимость продаж и текущая кредиторская задолженность компании ООО «Саяны» по месяцам составила: за январь - 31 день (5000 и 5000 руб.), февраль - 28 дней (12 000 и 3000 руб.), март - 31 день (20 000 и 7000 руб.) и так далее. В целом за год в 365 дней - 110 000 и 15 000 долл. Перед менеджером по продажам возникла задача определения длительности погашения кредиторской задолженности. В конце января эта длительность составит: (31 день : 5000 руб.) х 5000 долл. - 31 день. В конце февраля - (31 день + 28) : 12 000 х 3000 руб. = 15 дней, марта = (31 + 28 + 31) : 20 000 х 7000 = 32 дня. В целом за год - 365 : 110 000 х 15 000 = 50 дней. По крайней мере, за рассматриваемые три месяца длительность погашения не превышала годовой показатель.

Таким образом, рассмотрев упарвление кредитрской задолженностью организации ООО «Саяны», мы выяснили, что правильно разработанная стратегия управления кредиторскими долгами позволяет своевременно и в полном объеме выполнять возникшие обязательства перед клиентами, что способствует созданию репутации надежной и ответственной фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Основные инструменты финансового оздоровления

Финансовое оздоровление на различных кризисных предприятиях может осуществляться разными темпами и включать комплекс различных мероприятий в зависимости от степени разрушения их финансовой системы, обусловленной проявившими себя признаками кризисного состояния предприятия (Приложение 2).

Парадигма стратегического  управления финансовой деятельностью  исходит из установления перспективных целей развития финансовых отношений и раскрытия объективных и устойчивых взаимосвязей между указанными целями и существующими средствами их достижения. Система стратегических целей должна обеспечивать: выбор наиболее эффективных направлений финансового оздоровления; формирование достаточного объема финансовых ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления оздоровительных мероприятий, направленных на восстановление способности решения текущих задач и всех функций финансовой системы предприятия.

Комплекс инструментов финансового оздоровления кризисных  предприятий достаточно широк. Выбор  тех или иных инструментов на конкретно  взятом предприятии обусловлен определенными  причинами, параметрами и степенью его кризисного состояния.

Поскольку применение различных  инструментов финансового оздоровления кризисных предприятий подразумевает  осуществление какой-либо программы, их целесообразно классифицировать в разрезе базовых стратегий финансового оздоровления. Такая группировка комплекса инструментов финансового оздоровления упростит задачу финансовым менеджерам при разработке конкретной программы финансового оздоровления кризисного предприятия. Следует отметить, что некоторые инструменты могут быть использованы при реализации различных базовых стратегий. Процесс оздоровления финансов осуществляется при взаимодействии различных инструментов, которые в каждой конкретной ситуации сочетаются или применяются индивидуально.

Так, стратегия мобилизации финансово-инвестиционных ресурсов для технологического и организационного обновления производства реализуется при взаимодействии двух групп инструментов, обеспечивающих: 1) увеличение объема финансово-инвестиционных ресурсов; 2) повышение эффективности их использования. Классификация инструментов финансового оздоровления в рамках стратегии мобилизации финансово-инвестиционных ресурсов для технологического и организационного обновления производства представлена в Приложении 6.

Одним из показателей кризисного состояния предприятия является низкий уровень его финансовой устойчивости. Стратегия финансового оздоровления в данной ситуации должна быть ориентирована на оптимизацию структуры капитала предприятия.

По своему содержанию структурная оптимизация капитала, направленная на финансовое оздоровление предприятия, есть стратегия приведения состава его капитала, отдельных подразделений и имущественного комплекса в целом к таким пропорциям, которые способствуют минимизации задолженностей, наращиванию входящих и экономии исходящих финансовых потоков. Комплекс инструментов, связанных с оптимизацией структуры капитала кризисного предприятия, отражен в Приложении 7.

Комплекс инструментов финансового оздоровления кризисного предприятия для восстановления его платежеспособности и ликвидности целесообразно разделить на две группы:

- инструменты, обеспечивающие  рост положительного денежного  потока;

- инструменты, обеспечивающие  снижение объема отрицательного  денежного потока.

Данная группировка  возникает из понимания платежеспособности как наличия у предприятия возможности своевременно погашать внешние обязательства. Так как эта возможность имеется у предприятия лишь при оптимальном соотношении входящего и исходящего денежных потоков, сущность программы финансового оздоровления заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями.

Комплекс инструментов финансового оздоровления, направленных на повышение платежеспособности предприятия  и ликвидности его баланса, отражен  в Приложении 8.

Выбор стратегии финансового  оздоровления кризисного предприятия, основанной на повышении положительного финансового результата, предполагает применение инструментов, с помощью  которых руководство предприятия  организует или восстановит рациональное и эффективное распределение денежных доходов и поступлений по всем стадиям хозяйственного кругооборота для эффективного функционирования локальных звеньев финансовой системы предприятия. Инструменты финансового оздоровления, связанные с реализацией данной стратегии, отражены в Приложении 9.

Следует добавить, что  проблема набора соответствующих показателей  должна решаться финансовыми менеджерами  на каждом предприятии индивидуально  с учетом его особенностей. Кроме  того, система применяемых для  этих целей индикаторов непременно должна включать показатели, характеризующие эффективность использования имущества и капитала предприятия (например, рентабельность совокупных и оборотных активов, фондоотдача, рентабельность собственного капитала и инвестиций), поскольку активная стратегическая позиция предприятия, направленная на рост его платежеспособности и ликвидности баланса, нередко приводит к неоправданному накоплению денежных средств и запасов и снижению эффективности предприятия.