Совершенствование инновационной деятельности на добывающем производстве (на примере ОАО «Уралкалий»)

5.1 Персонал

 В 2012 году Компания проводила мероприятия по унификации и совершенствованию организационной структуры и применению лучших практик. В результате проектов по оптимизации производственных процессов было сокращено около 1,8 тыс. человек производственного и административного персонала. Компания осуществила переход на единую систему оплаты труда и проиндексировала заработную плату с целью приведения ее к рыночному уровню. В результате среднемесячная заработная плата увеличилась на 16% по сравнению с 2011 годом. Средняя заработная плата основного производственного подразделения составила около 1 190 долл. США в месяц по сравнению с 1 080 долл. США в 2011 году. В 2012 году в основном производственном подразделении Компании работали около 11,8 тыс. человек. Разницу между численностью в основном производственном подразделении и численностью группы составляют сотрудники, работающие в дочерних предприятиях, обслуживающих основное производство (преимущественно ремонт оборудования, зданий и сооружений, строительство и монтаж, автоперевозки и ИТ-услуги).

5.2 Топливо и энергия

 Процесс производства калия отличается значительной энергоемкостью. Расходы на топливо и энергию являются в основном переменными и номинированы в рублях. В 2011 году регулирование тарифов государством было отменено. Объемы газа и электроэнергии или покупались на свободном

рынке, или производились самостоятельно (электроэнергия).

 В результате эффективный тариф на газ вырос в 2012 году на 8% (в долларовом выражении 2%) по сравнению с 2011 годом и составил 95 долл. США за 1 000 куб. метров. Эффективный тариф на покупную электроэнергию вырос в 2012 году на 5% (в долларовом выражении снизился на 2%) по сравнению с 2011 годом и составил 64 долл. США за 1 000 кВт.ч. Для минимизации негативного эффекта от роста тарифов Компания реализует программу создания собственных энерго-генерирующих мощностей (см. пункт 7).

5.3 Остальные денежные расходы

Часть остальных денежных расходов составляют переменные расходы (расходы на производственные материалы и внутризаводские перевозки), часть – постоянные (услуги сторонних организаций по ремонту и эксплуатации оборудования, материалы на ремонт и коммунальные расходы). Более 90% этих денежных расходов номинированы в рублях.

6. Общие и административные расходы

 Основной составляющей общих и административных расходов являются затраты на оплату труда (51%). В сравнении с проформой за 2011 год денежные административные расходы снизились на 2% в 2012 году. Снижение обусловлено существенным уменьшением затрат Компании на консультационные услуги, которые составляли существенную долю в 2011 году в связи с объединением с ОАО «Сильвинит». Существенное влияние оказали проекты по оптимизации производственных процессов и сокращению персонала.

7. Программы снижения затрат

Программа создания собственных энергетических мощностей На протяжении последних нескольких лет Компания реализует программу создания собственных энерго-генерирующих мощностей. К концу 2011 года программа находилась на завершающей стадии. Строительство четырех генерирующих турбин Березники-4 было закончено. В 2012 году по проекту завершены мероприятия по технологическому присоединению станции к внешним электрическим сетям. Введены в промышленную эксплуатацию котельная и три из четырех газотурбинных установок. Проект планируется завершить в 2013 году, с запуском последней газотурбинной установки. При выходе газотурбинных установок на полную мощность Компания будет покрывать существенную часть потребностей в электроэнергии собственной выработкой. В 2012 году доля электроэнергии, выработанной самостоятельно, была незначительна в общем объеме потребленной электроэнергии.

8. Анализ EBITDA

В 2012 году скорректированный показатель EBITDA1 увеличился на 13% и составил 2,4 млрд долл. США в сравнении с 2011 годом в соответствии с МСФО. Рентабельность поскорректированной EBITDA2 осталась неизменной в 2012 году по сравнению с 2011 годом и равняется 71%.

9. Капитальные затраты

 В 2012 году общий объем капитальных затрат составил 426 млн долл. США3 по сравнению с 402 млн долл. США3 в 2011 году. Основные проекты, связанные с расширением производства, включали увеличение мощности Березники-4 и выход на проектную мощность – 3 млн тонн, включая развитие обогатительного комплекса, увеличение мощности подземного комплекса; строительство Усть-Яйвинского рудника (строительство стволов); развитие инфраструктуры; реализацию проекта по реконструкции отделения грануляции Березники-3, Соликамск-2; реконструкцию карналлитовой фабрики; реализацию проектов по «Увеличению нагрузок на производственные секции и устранению узких мест»; проектирование Половодовского участка; разработку проектной документации по проекту «Расширение Соликамск-3».

10. Движение денежных средств

 В силу увеличения объема продаж на всех основных рынках и укрепления

курса доллара денежные средства, полученные от операционной деятельности, увеличились в 2012 году приблизительно на 6% по сравнению с 2011 годом и составили 1,8 млрд долл. США. По состоянию на конец 2012 года Компания имела чистый долг в размере 2,3 млрд долл. США, при этом остаток денежных средств составил около 1,7 млрд долл. США, а остаток кредитов – 3,9 млрд долл. США. В 2011 году Компания использовала финансовые инструменты (валютно-процентные свопы) для оптимизации

стоимости кредитного портфеля и конвертации рублевых кредитов в долларовые. Эффективная процентная ставка на конец 2012 года составила

около 3,6%.

 

 

3 Система управления инновационным  климатом и инновационным потенциалом  на примере компании ОАО «Уралкалий»

 

3.1 Система управления инновационной деятельностью компании ОАО «Уралкалий»

 

Рассмотрим инновационную деятельность на примере предприятия ОАО «Уралкалий».

ОАО «Уралкалий» является крупнейшим в России предприятием по производству и добыче калийных удобрений.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью в ОАО «Уралкалий» четко сформулирована цель управления (реализация идеи, решение проблемы и т. д.), оценены свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработана организационная и производственная структуры.

Возможности компаний

1 Способность обслужить дополнительные  группы клиентов или выйти  на новые рынки или на новые  сегменты рынка.

2 Пути расширения ассортимента  продукции, чтобы удовлетворять  больше потребностей клиентов.

3 Способность использовать навыки  и технологические ноу-хау в  выпуске новой продукции или  в новых видах уже выпущенной  продукции.

4 Возможность быстрого развития  в связи с резким ростом  спроса на рынке.

5 Появление новых технологий.

Сильные стороны

1 Адекватные финансовые ресурсы.

2 Хорошее впечатление, сложившееся  о компании у покупателей.

3 Хорошо проработанная функциональная  стратегия.

4 Экономия на масштабах производства.

5 Умение избежать (хотя бы в  некоторой мере) сильного давления  со стороны конкурентов.

6 Собственная технология.

7 Более низкие издержки (преимущество  по издержкам).

8 Опыт в разработке новых  товаров.

9 Большой опыт.

10 Лучшие возможности производства.

11 Превосходные технологические  навыки.

12 Собственные порты отгрузки.

13 Собственный парк вагонов.

Слабые стороны

1 Нет чёткого стратегического  направления развития.

2 Устарелое оборудование.

3 Недостаток управленческого таланта  и умения.

4 Отсутствие определённых способностей  и навыков в ключевых областях  деятельности.

5 Недостаточный имидж на рынке.

6 Неудовлетворительная организация  маркетинговой деятельности.

В структуре ОАО «Уралкалий» можно выделить два уровня Управленческий (Объединение) и Производственный (уровень структурного подразделения – далее СП). Ввиду этого можно сказать, что организационная структура ОАО «Уралкалий» является дивизиональной. Это позволяет сосредоточить усилия высшего управленческого персонала (в Объединении) на вопросах стратегического характера. В то же время ответственность за производственный процесс лежит на производственных подразделениях (так называемых СП).

Преимущества – возможность осуществления той или иной работы более эффективным способом, укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней организации.

Недостатки – ослабление горизонтальных связей, а развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях, до главного руководителя.

Политика в области управления персоналом ОАО «Уралкалий» определена в соответствии с существующим законодательством по труду и коллективным договором между администрацией и профсоюзным комитетом.

Рассмотрим структуру системы управления инновационной деятельностью компании, которая представлена в Приложении 2.

Рассмотрим содержание компонентов системы.

«Выход» системы

Анализ системы начинается с ее «выхода» - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к «выходу» - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований.

Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля пред производственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта. Например, затраты за 10 лет эксплуатации транспортных средств, металлорежущих станков, горного оборудования в 10 - 20 раз больше их цены. К эксплуатационным затратам относятся затраты на: энергию; топливо; запасные части; вспомогательные материалы; амортизацию основных производственных фондов, используемых при проведении технического обслуживания и ремонта техники; оплату труда обслуживающего и ремонтного персонала; отчисления на социальные нужды и т. п.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции является стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга; обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов; снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат. Отсюда вывод: для повышения качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров.

«Вход» системы

К «входу» системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного “входа” путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то система не может обеспечить конкурентоспособность «выхода».

Обратная связь

К компонентам «обратной связи» системы менеджмента относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками («входом») фирмы.

Внешняя среда системы

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. 
Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами.Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (например, налоговая, таможенная, финансово-кредитная системы страны), другие - косвенное (например, параметры технического развития, экосистемы, правовой системы и др.). В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.). Чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

«Выход», «вход» обратная связь и внешняя среда относятся к окружению фирмы. К внутренней среде фирмы относятся подсистемы научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляемая и управляющая, которые в совокупности составляют систему инновационного менеджмента.