Анализ финансового состояния ООО «Виктория»

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА iii. пути ОЗДОРОВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «Виктория»

 

 

3.1 Основные направления оздоровления финансового состояния предприятия

 

Финансовый анализ основан  на расчете показателей, характеризующих  различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении финансового анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты. Основной задачей финансового менеджера является не только проведение анализа и представление его результатов, но и формулировка на их основе рекомендаций и путей по улучшению показателей или качественных характеристик анализируемого объекта. Поэтому, на основе проведенного выше финансового анализа предприятия, было бы немаловажным представить его руководству предложения по улучшению его финансового состояния.

В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет каких источников покрыть недостаток финансовых средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.

Данные проведенного анализа ООО «Виктория» показывают, что необходимо добиться увеличения удельного веса основных источников формирования запасов и затрат в составе общей величины источников средств. Этого можно достичь тремя путями:

• увеличением размера собственных источников средств - осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет прибыли (второй вариант, учитывая величину прибыли за анализируемый период, особых результатов дать не может);
• увеличением размера заемных источников средств - достигается путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов (учитывая современную экономическую ситуацию, предприятие в самом лучшем случае может надеяться на получение краткосрочных ссуд);
• пересмотром средневзвешенных величин запасов продукции на складах на день, неделю, месяц. Возможно, размер запасов необоснованно завышен, что, конечно, влияет на кредиторскую задолженность, величину которой следовало бы снизить.

Самым желательным является осуществление второго варианта, так как получение заемных  средств позволит практически до нуля снизить уровень кредиторской задолженности и тем самым  повысить ликвидность предприятия. Однако это является затруднительным, так как основные фонды предприятия, учитывая их небольшую величину, не могут использоваться в качестве залога по кредиту. Возможно, руководству следует искать поручителей, которыми, кстати, могут быть учредители.

Третий вариант (регулирование  размера запасов) может быть осуществлен только в случае снижения среднего срока оборота дебиторской задолженности. Для этого необходимо разработать и внедрить политику управления дебиторской задолженностью, основным содержанием которой является: определение доходности капитала предприятия (часть капитала вынужденно иммобилизуется в результате предоставления товарного кредита) и разработка на основе предыдущего показателя гибкой системы скидок в зависимости от срока оплаты отгруженной продукции.

Таким образом, руководству ООО «Виктория» следует принять меры по следующим направлениям:

• сокращение среднего срока оборота дебиторской задолженности;
• привлечение заемных средств.

Этого можно добиться путем использования банковских кредитов, а также внедрения эффективной политики управления дебиторской задолженностью. Надо заметить, что привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с анализом эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств пойдет на погашение платы за использование заемных средств.

Кредиторскую задолженность  перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.

При увеличении срока  задержки выплаты заработной платы  нарастает социальная напряженность, увеличивается вероятность срыва бизнес-плана, оттока квалифицированного персонала и т.д.

Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.

Однако следует отметить, что каждая коммерческая организация  имеет свои технологические, экономические  и региональные особенности, что должно найти отражение в специфике ее развития. Поэтому любая организационная модель или методика развития представляет собой абстракцию, т.е. шаблон, который необходимо конкретизировать, исходя из специфики организации.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента на предприятии

 

Анализ финансового состояния в финансовом менеджменте – очень важная составляющая любого экономического исследования. Под термином «финансовое состояние предприятия» понимается экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота, и способность субъекта хозяйствования к развитию на фиксированный момент времени. Однако финансовый анализ должен проводиться квалифицированными субъектами управления финансовой деятельностью, поэтому, на наш взгляд, важнейшей задачей, стоящей перед руководством ООО «Виктория», является постановка эффективного финансового менеджмента на предприятии, т.к. существующий управленческий учет не дает возможности:

• оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;
• определять влияние центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Финансовый же менеджер в любой момент должен точно знать  необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия (если руководством ООО «Виктория» будет принято решение о расширении деятельности) сложность финансового управления многократно увеличивается, и еще больше возрастет роль эффективного финансового менеджмента.

Естественно, для такой  оперативности необходимы современные  технические и программные средства обработки и передачи информации (о чем подробнее далее). Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового менеджмента на предприятии выходит вопрос самой технологии постановки внутрифирменного управления. Эта большая и кропотливая работа, включающая для ООО «Виктория» определенный минимальный набор мероприятий.

В сегодняшней ситуации организационная структура управления денежными средствами может существенно варьироваться в зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности. На крупных предприятиях такая система, как правило, находится в подразделении, отвечающем за вопросы прогнозирования и планирования финансовых потоков. На малых предприятиях эта структура может вообще отсутствовать, а все финансовые вопросы могут решаться руководителем предприятия совместно с главным бухгалтером. На наш взгляд, финансовый менеджмент в ООО «Виктория» должен быть организован следующим образом.

1. Перестройка механизма  управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, по нашему мнению, наиболее эффективной системой является бюджетное управление.

2. Разработка соответствующей организационной структуры управления и ее элементов. Так, для решения поставленных выше задач на предприятия необходимо определить целесообразность введения нового структурного подразделения – «Отдел финансового менеджмента» (финансовая служба).

3. На предприятии должны быть предусмотрены следующие штатные должности, связанные с управлением финансами:

• Финансовый директор;
• Менеджер по финансам;
• Сотрудники финансового отдела и бухгалтерии, ответственные за сбор, обработку и представление руководству фирмы плановой и фактической информации (в данном случае возможно совмещение с другими должностями).

В связи с этим, необходимо разработать дополнения к должностным  инструкциям ООО «Виктория».

4. Организация работы  финансовой службы должна быть поставлена таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:

• по объектам финансового управления;
• по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);
• по финансовым потокам.

5. По мере необходимости  надо провести методическое оснащение  финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.

6. Для целей управления  финансами ООО «Виктория» должны быть введены Центры финансового учета (ЦФУ) двух типов:

• Центры затрат.
• Центры прибыли.

Центры финансового  учета характеризуют ответственность  подразделения по отношению к образованию доходов и затрат предприятия. Все подразделения предприятия должны быть отнесены к одному из этих двух типов.

При составлении финансового плана предприятия, для каждого ЦФУ должны составляться свои планы в соответствии с регламентом планирования. Для анализа эффективности деятельности подразделений должны использоваться бюджеты подразделений.

7. Необходимо разработать стандарты управленческого учета всего предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота и т.д. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель данных мероприятий – обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации.

8. ООО «Виктория» необходимы технологии (процедуры) решения задач управления финансами. Они нужны для того, чтобы дать возможность руководству и сотрудникам предприятия оперативно и методически правильно решать задачи планирования, контроля, анализа и управления финансами.

Технологии позволяют  сделать процесс подготовки и принятия решений до определенной степени стандартным, сокращают время на принятие решений, что приводит к повышению эффективности управления. С их помощью, процесс составления финансового плана предприятия выполняется по установленной методике в заданное время.

Система управления финансами ООО «Виктория» должна включать ряд взаимосвязанных технологий.

Технологии должны быть разработаны в следующем формате:

• цель выполнения технологии;
• подразделения и должности, участвующие в технологии;
• последовательность шагов (этапов) решения задачи управления финансами;
• исходная информация и формы ее представления;
• выходная информация и формы ее представления.

Формат представления  технологий может быть изменен в  процессе работы на предприятии.

9. ООО «Виктория» необходимы регламенты, обеспечивающие исполнение технологии управления системой в целом и технологий решения задач. Под регламентами понимаются технологии управления финансами, привязанные к подразделениям, ответственным, срокам и утвержденным входным и выходным формам.

Регламенты должны быть разработаны в следующем формате:

• назначение регламента;
• утвержденные формы для входной информации (могут приводиться в описаниях технологий);
• утвержденные формы для выходной информации (могут приводиться в описаниях технологий);
• подразделения, участвующие в исполнении регламента;
• ответственные за исполнение регламента;
• сроки предоставления входной и выходной информации, ответственные;
• последовательность шагов по выполнению регламента с указанием ответственных и сроков.