Платежеспособность и ликвидность на примере Бурятского ОСБ №8601 Байкальского банка Сбербанка России

- обратить внимание  на структуру депозитов: срочные  и сберегательные депозиты более  ликвидны, чем депозиты до востребования;

- определить  стратегию поддержания устойчивости депозитов. Частью такой стратегии выступает маркетинг - повышение качества обслуживания клиентов, с тем, чтобы они оставались верными банку и во время кризисных ситуаций. Повышение срока сберегательных депозитов, их средней суммы также смягчает колебания депозитов во время кризисов.

-учитывать не  только стабильность, но и источник  депозитов, то есть депозиты  физических лиц более надежны,  чем депозиты юридических лиц,  в силу различий в размерах  вкладов.

- привести в  соответствие учет кредитных ресурсов;

- оценивать  надежность депозитов и займов, полученных от других кредитных  учреждений.

- сократить  обязательства до востребования  при помощи перегруппировки пассивов  по их срокам.

В целом же, для распознавания  рисков несбалансированности ликвидности баланса и неплатежеспособности коммерческого банка требуется создание специальной системы ежедневного контроля за уровнем показателей, анализа факторов, влияющих на их изменение. Для этого целесообразно создание базы данных, позволяющей оперативно получать всю необходимую информацию для выполнения аналитической работы, на основе которой будет формироваться политика банка. На основе базы данных банком ежедневно должны раскрываться значения показателей платежеспособности и ликвидности и проводиться анализ перспектив развития операций банка с учетом норм платежеспособности и ликвидности. Это позволяет получить взаимосвязь между решением вопросов по размещению средств, привлечению ресурсов, увеличению собственных средств банка, расширению участия банка в других предприятиях и банках, по поиску источников дополнительных доходов и развитию новых операций коммерческого банка с требованиями соблюдения его ликвидности и платежеспособности. Рассмотренный анализ дает возможность предвидеть различные изменения уровня ликвидности и платежеспособности коммерческого банка и своевременно принять необходимые меры по их стабилизации.

Таким образом, каждый коммерческий банк должен самостоятельно обеспечивать поддержание своей ликвидности на заданном уровне на основе как анализа ее состояния, складывающегося на конкретные периоды времени, так и прогнозирования результатов деятельности и проведения в последующем научно обоснованной экономической политики в области формирования уставного капитала, фондов специального назначения и резервов, привлечения заемных средств сторонних организаций, осуществления активных кредитных операций.

Главная стратегическая задача – формирование оптимальной  структуры активов и пассивов, планомерное и устойчивое повышение  эффективности использования привлекаемых ресурсов.

Одной из главных задач  является повышение уровня обслуживания клиентов и расширение номенклатуры предоставляемых им услуг, что должно привести к значительному росту  остатков на счетах частных вкладчиков. Более доступным станут банковские продукты для клиентов с невысоким уровнем доходов.

Широкое развитие получит  обслуживание корпоративных клиентов с учетом их отраслевых особенностей и применение банковских технологий обслуживания на уровне западных стандартов. Для оптимизации сотрудничества с VIP-клиентами в банке создается институт персональных менеджеров.

Намечено активизировать участие банка на рынке ссудного капитала, увеличить объемы финансирования приоритетных отраслей производства, с использованием гибкой процентной политики и различных схем кредитования. Динамичное развитие получит инвестиционное кредитование, а также выдача потребительских кредитов населению.

За счет освоения новых  банковских технологий и совершенствования  имеющихся форм и методов работы с клиентами банк расширит спектр предоставляемых услуг на фондовом и валютном рынках, расширит объем операций с драгоценными металлами.

Банк стремится к  укреплению своих позиций на рынке  безналичных расчетов через наращивание  эмиссии международных и рублевых пластиковых карт, зарплатных проектов для частных вкладчиков и корпоративных клиентов. Продолжится совершенствование функционирования системы расчетов, укрепление материально-технической базы и повышение уровня автоматизации банковских операций.

На более высокую степень будет поставлена работа с персоналом банка с целью дальнейшего его совершенствования его профессиональной подготовки и уровня квалификации. Также банк последовательно развивает безналичные расчеты с использованием пластиковых карт.

Автоматизация банковских технологий и операций осуществляется на основе развивающейся двухуровневой (для головного офиса и отделения) автоматизированной банковской системы (АБС), обеспечивающей формирование единого операционного дня, с ежедневным балансом, комплексное решение операционных и учетных задач, проведение для клиентов финансовых расчетов на всей территории.

Сбербанку необходимо дальнейшее развитие операции по кредитованию населения  на потребительские цели и улучшение  жилищных условий. Планируется существенно  расширить кредитование реального  сектора экономики на основе анализа  и определения приоритетных отраслей экономики в сочетании с гибкой процентной политикой и использованием различных форм кредитования.

Инвестиционное кредитование в реальный сектор экономики предполагается осуществлять при участии правительства  Республики Бурятия. В целях снижения рисков при размещении займов разрабатываются схемы предусматривающие стопроцентное обеспечение инвестиционных кредитов.

Предусмотрена реструктуризация и оптимизация портфеля ценных бумаг  с целью повышения его доходности и ликвидности. Реализация данных направлений развития позволит сохранить устойчивость банка, упрочить лидирующие позиции в банковской сфере региона.

Повышение надежности банка зависит от того, насколько диверсифицирована структура  источников его доходов. Сбербанку  рекомендуется расширять спектр платных услуг и прочих операций, брокерские и трастовые операции, оказание консультативной помощи и т.д. Банк, создавая дополнительный доход от предоставления такого рода услуг, может значительно увеличить свою прибыль без увеличения объема статей баланса. Однако устойчивая тенденция высоких темпов роста данной группы доходов может свидетельствовать и об ухудшении управления активными операциями банка либо об ухудшающейся конъюнктуре рынка кредитных услуг. Кроме того, может иметь место и неоправданно высокий рост непроцентных расходов, связанных с обслуживанием клиентов.

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ, ВНЕДРЕНИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ СБЕРБАНКА РОССИИ                                                                                        

Сегодня Сбербанк России один из крупнейший банков страны и Восточной Европы. По результатам исследований ведущих аналитиков мира, а также по версии крупнейшего журнала “The Banker” за 2010 год, Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитал I уровня) среди крупнейших банков мира.

С октября 2008 года повсеместно реализуется Стратегия развития Сбербанка России до 2014 года. Во всей системе Сбербанка полным ходом шли и идут масштабные преобразования, цель которых - стать одним из лидеров мирового банковского рынка. Происходящие в банке перемены носят продуманный, плановый и комплексный характер.

Основная задача, которую Сбербанк России поставил перед  собой в рамках стратегии –  стать за 5 лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг.

Определяя пути решения данной задачи, Сбербанк России выделил для себя пять основных направлений  преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности.

1. Максимальная  ориентация на клиента, превращения  банка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

2. Комплексная  перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную»  основу. Подобная индустриализация  систем и процессов в банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Внедрение  идеологии постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях  и во всех частях организации.  Для достижения этой задачи  будет произведено внедрение Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления банком.

4. Инвестиции  в человеческий капитал, направленные  на модернизацию системы обучения персонала, расширение системы планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствование системы мотивации. Это позволит сохранить и развить сплоченную и профессиональную команду сотрудников банка. Сформировать новые навыки и умения.

5. Выход на  быстрорастущие банковские рынки,  направленный на поддержание высоких темпов роста бизнеса в будущем. Развитие операций на международных рынках.

Одним из наиболее важных территориальных банков, расположенных  в Восточной Сибири, является Байкальский Банк Сбербанка России. В 2009 году Байкальский банк занял I место в системе Сбербанка России по динамике показателей развития бизнеса за 2008 год. Он лидирует в регионе по объему эмиссии и по широте торгово-сервисной сети банковских карт, по величине кредитного портфеля, как для бизнеса, так и для физических лиц, по количеству предлагаемых услуг. В его разветвленной филиальной сети имеется порядка 18 отделений Сбербанка. Байкальский банк Сбербанка России обслуживает клиентов в Иркутской области, Забайкальском крае и республике Бурятии.

В Байкальском  банке Сбербанка России подведены итоги работы за 2010 год. Прибыль, заработанная банком за 12 месяцев текущего года, составила 4 548 млн. руб., что на 29% выше аналогичного показателя предыдущего года. Размер активов с начала года вырос на 47,6% и достиг значения 145,8 млрд. руб. Сбербанк начинает его с информации о вкладах, которые из года в год остаются основным направлением деятельности банка. Итак, по состоянию на 1 января 2011 года общий остаток денежных средств частных клиентов составил 57 млрд. рублей, что почти больше, чем в 2010 году (50,4 млрд. руб.). На долю счетов банковских карт приходится 5,2 миллиарда. Наиболее популярным по итогам года стали вклады «Доверительный» и «Накопительный». И, конечно же, традиционно востребованными были пенсионные депозиты.

Результаты  работы Банка в области кредитования демонстрируют существенный рост объема срочной ссудной задолженности юридических и физических лиц. Совокупный кредитный портфель увеличился с начала года на 26 млрд. руб. и составил 110,5 млрд. руб. (в том числе в иностранной валюте 154,4 млн. долл. США). Объем ссудной задолженности корпоративных клиентов вырос на 10,1 млрд. руб. до 53 млрд. руб. (в том числе в иностранной валюте 153,5 млн. долл. США). При этом наиболее высокими темпами по-прежнему развивается инвестиционное кредитование и проектное финансирование. Объем выданных на указанные цели кредитов увеличился с начала года на 5,9 млрд. руб. (на 49%) и достиг 17,9 млрд. рубВыполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка  будет сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1) Принципиально  важным направлением развития  Банка станут максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк - и мидл-офисе1.

2) Реализация  выбранного сценария «модернизации»  предполагает комплексную перестройку  процессов и систем и их  перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться»  с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк - и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения, также весьма значимо затронут и бизнес - подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.