Принятие решений и проблема делегирования полномочий на примере ЗАО «Мой Дом»

 

 

1.3 Процесс разработки  и принятие решений

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы [10].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [11].

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Цель упорядоченного подхода  к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рисунок 2).

 

 

Рисунок 2 – Процесс принятия и реализации решения

 

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять  на практике:

– методологию управленческого решения;

– методы разработки управленческих решений;

– организацию разработки управленческого решения;

– оценку качества управленческих решений.

В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 2.

 Т а б л и ц а 2 – Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

 

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций.

Принятие решения, как  правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств[12].

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

– возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

– выбор критериев, по которым будет принято решение;

– разработка и формулировка альтернатив;

– выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

– утверждение (принятие) решения;

– организация работ по реализации решения – обратная связь [1].

При выборе критериев для  принятия решения менеджер руководствуется  системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции.

Процесс принятия решения  требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата [5].

 

 

2 Делегирование  полномочий  на современном этапе развития менеджмента

 

2.1 Понятие и сущность делегирования полномочий. Виды полномочий

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование  – необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий[7].

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Принятие на себя ответственности  и привлечение к ответственности  являются необходимыми следствиями  выполнения задач различными лицами с разделением труда между  ними.

Ответственность это:

– готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;

– готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);

– готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и  анализ не установил их личной вины.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу[9].

 

2.2 Централизация и децентрализация управления

Главная цель делегирования  полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация  – разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования  полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно  на рабочих местах, которые незамедлительно  выполняются и носят узкий, специальный  характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей[7].

Факторы, определяющие степень  децентрализации управления включает в себя следующее:

– восприимчивость к новым идеям;

– готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

– готовность доверять низшему звену управления;

– стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет  место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными  ресурсами времени, знаний, опыта  и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать  ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость  и попадет в состояние хаоса.

В условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее  наиболее благоприятную почву и  давали возможность реализовывать  ее преимущества, заключавшиеся в  следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости  концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к  экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении  в фирме создается единая бухгалтерия  с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений  в руках тех, кто лучше знает  общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт.

Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения  принимаются лицами, оторванными  от жизни и плохо представляющими  себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации  процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация  управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать  в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, в результате чего решения  часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много  времени и далеко не всегда оказывается  успешной. Наконец, децентрализация  может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.