Принятие решений и проблема делегирования полномочий на примере ЗАО «Мой Дом»

Окончание таблицы 10

Показатель, тыс. руб.	2008	2009	2010	2011
- строительство	6903	13386	21205	18201
Финансовый результат	2465	1083	73	-748

 

Рассматривая динамику реализации, основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 %. Это связано с открытием в 2009 году магазина Котовского, в 2010 – магазина сувенир, а в 2011 – специализированной станции. В 2008 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов; основных средств. Из таблицы 10 можно увидеть стабильный рост издержек: в 2009 по сравнению с 2008 выросли на 21,9 %; в 2010 по сравнению с 2009 на 21,4%; в 2011 на 21%, а по сравнению с 2008 – на 79,2%. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2008 по 2011 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2008 годом на 47,7 %.

С увеличением товарооборота  увеличились затраты на транспортировку  товара на 38,7 %.

На строительство станции  потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 %.

Административные расходы  также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические  услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.

Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2008 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2011 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.

Для дальнейшего анализа  и управления издержками целесообразно  их классифицировать на переменные и  постоянные.

Переменные:

– стоимость товара;

– транспортировка товара;

– материалы, используемые при ремонте;

– оплата труда работникам;

– международные переговоры;

– технологические расходы.

Постоянные:

– аренда и коммунальные платежи;

– административные;

– питание;

– приобретение основных средств;

– связь, информационные услуги;

– содержание автотранспорта;

– общехозяйственные нужды.

Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым  условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Предприятие по объему товарооборота  считается достаточно крупным, но организация  деятельности находится на уровне мелкого  предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

 

3.3 Проблема делегирования и рекомендации по повышению ее эффективности на предприятии  ЗАО «Мой Дом»

В таблице 11 составлен ряд  причин, по которым руководитель предприятии  ЗАО «Мой Дом» с неохотой делегирует полномочия, а подчиненные – уклоняются от дополнительной ответственности.

 

Т а б л и ц а 11. − Причины низкой эффективности делегирования

Нежелание руководителя делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
– отсутствие доверия к подчиненным; – боязнь риска; – трудности осуществления контроля.	– удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему; –  боязнь критики за совершенные ошибки;  – отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;  – перегруженность работой; – отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

             Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Для повышения эффективности  делегирования предприятии  ЗАО  «Мой Дом» руководитель должен:

– оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных;

– решить проблему коммуникации, четкий обмен информацией;

– делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

 

3.4 Предложения по совершенствованию процесса разработки управленческих решений на предприятии ЗАО «Мой Дом»

Для внедрения  подсистемы управленческого учета  необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес – диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция  создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы  регламенты). Проводится описание процессов  планирования, контроля и анализа. Затем  определяется порядок разработки, внедрения  и сопровождения системы. План мероприятий  по внедрению управленческого учета  представлен ниже. План мероприятий  по внедрению управленческого учета:

1. Предварительный этап:

а) анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета;

б) определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы.

2. Организационный этап:

а) разработка политики введения управленческого учета;

б) формирование центров финансовой ответственности;

в) обучающие мероприятия для менеджеров подразделений.

3. Основной этап:

а) определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение;

б) разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли;

в) формирование консолидированного и общего бюджетов;

г) внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С.

4. Контролирующий этап:

а) внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами;

б) Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода.

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

– разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;

– строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть  и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается  он не только в своевременном представлении  бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических  значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются  соответствующие управленческие решения.

Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе  руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого  отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных  отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.

Система бюджетного управления может быть реализована  на базе программы 1С, что даст возможность  ежедневно отслеживать исполнение бюджета, как отдельными подразделениями, так и по предприятию в целом.

Основные оборотные средства предприятие направляет на оплату товара. В связи с этим, проблема контроля за своевременностью оплаты и соответствия сроков договорным условиям очень важна. Для возможности контролировать оплаты поставщикам, необходимо разработать  форму по планированию платежей, из которой будет видно не только общую задолженность, договорные сроки оплаты, просроченную задолженность и стоимость складских запасов, но и товарооборот по поставщику. Вся эта информация позволит оценить эффективность работы с конкретным поставщиком, и обеспечить автоматический контроль за сроками оплаты, что приведет к контролю над себестоимостью продукции. В ЗАО «Мой Дом» проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота за 2008-2011 гг. позволяет сделать следующие выводы:

– розничный товарооборот ЗАО «Мой Дом» из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

– достигнут рост товарооборота всеми товарным группам, которыми торгует фирма;

– прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

– фирма в 2011 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителя и других поставщиков.

Вместе с этим предприятие  ЗАО «Мой Дом» не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2008-2011 году. Так, объем розничного товарооборота мог бы возрасти за счет:

– улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

– повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;

– повышения эффективности использования материально-технической базы фирмы. Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Мой Дом» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

Расчет сезонных колебаний  товарооборота исследуемого предприятия приведен в таблице 12.

 

Т а б л и ц а 12 – Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Мой Дом»

(тыс. руб.)

Месяц	Год				Средний оборот одноименных  месяцев (гр.5:3)	Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6)
	2009	2010	2011	Всего
Январь	425	440	450	1315	438,3	0,95
Февраль	420	460	470	1350	450	0,980
Март	480	560	580	1620	540	1,172
Апрель	460	530	540	1530	510	1,107
Май	445	480	500	1425	475	1,031
Июнь	420	425	430	1275	425	0,922
Июль	415	420	425	1260	420	0,911
Август	415	405	425	1245	415	0,901
Сентябрь	450	430	440	1320	440	0,955
Октябрь	460	440	470	1370	456,7	0,991
Ноябрь	400	440	560	1400	466,7	1,013
Декабрь	430	450	600	1480	493,3	1,070
Итого	5220	5480	5890	16 590	460,8(16590:36)	1,000