Принятие решений и проблема делегирования полномочий на примере ЗАО «Мой Дом»

Поскольку децентрализация  не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется  обратным процессом – централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость[8].

Преимущества  централизации

– централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

– сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

– централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества  децентрализации

– управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений;

– децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

– децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации  состоят в том, что она закрывает  пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот[2].

 

2.3 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

Принцип делегирования на основе ожидаемых  результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему» должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Принцип функциональной дефиниции.

Принцип функциональной дефиниции  означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия

 

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим  образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность.

 

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования  освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи[1].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Анализ и оценка  процесса разработки управленческих  решений на предприятии ЗАО «Мой Дом»

 

3.1 Характеристика предприятия и процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Мой Дом»

ЗАО фирма «Мой Дом» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами в г.Владивосток.

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

– предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.

– положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.

– на предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес – процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес – операции.

Ассортимент исследуемого предприятия  представлен следующими товарными группами в таблице 3:

 

Т а б л и ц а 3 – Ассортимент товаров, представленных в подразделениях ЗАО «Мой Дом»

Наименование	Количество товарных позиций, шт.
Товары для уютного интерьера, всего	1173
Ароматическая линия, всего	207
Новогодняя продукция, всего	937

 

При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Мой Дом» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Мой Дом» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей. В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Мой Дом» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.

Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Мой Дом» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.

Функции головного офиса заключаются  в направление деятельности и  контроле, весь процесс принятия решений  сосредоточен в головном офисе.

В соответствии с действующей  функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий  состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

– генеральный директор;

– привлеченные специалисты – юрист, переводчик, технический

персонал, служба охраны;

– финансовый отдел – финансовый директор, менеджер по финансам;

– бухгалтерия – главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;

– отдел кадров – начальник отдела кадров – делопроизводитель;

– торговый отдел – коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями.

Краткая характеристика функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.

Генеральный директор –  он стоит во главе фирмы, без доверенности представительствует от имени Общества; представляет интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях; заключает  сделки от имени общества, за исключением  тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества; заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества; выдает доверенности; издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Финансовый директор –  является правой рукой коммерческого  директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.

Коммерческий директор –  вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр.

Существующая  же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых  подразделений.

 

Т а б л и ц а 4 – Функциональная структура ЗАО «Мой Дом»

Должность	Функции
Переводчик	Помогает в ведении переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар.
Юрист - консультант	Разработка документов правового  характера, правовая помощь структурным  подразделения фирмы (магазинам) в  подготовке ответов при предъявлении претензий.
Финансовый отдел	Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии  на основе анализа потребительских  свойств реализуемой продукции  и прогнозирует рыночный спрос и  рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.

 

Окончание таблицы 4

Должность	Функции
Бухгалтерия	Отдел обеспечивает  ведение отчетности организации,  необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.
Отдел - кадров	Осуществляет руководство  работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.
Информационно технический  отдел	Грамотное и точное написание  новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами.
Торговый отдел	Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции  в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет  договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса.