Разработка системы управления затратами в условиях инновационной экономики

1.3 Отечественный опыт  разработки системы управления  затратами на предприятии в  условиях инновационной экономики

 

В условиях инновационной  экономики яркими примерами внедрения  передовых методов разработки систем управления затратами могут служить такие предприятия как:  ОАО «Севосетиннефтегазпром», ООО «МЕННЕКЕС Электро Рус.»

ОАО «Севосетиннефтегазпром»: на предприятии ведется учет затрат по полной себестоимости, накладные расходы распределяются на отдельные  виды продукции пропорционально основной заработной плате производственных рабочих. При калькулировании себестоимости используется позаказный метод. Планирование трудовых и материальных ресурсов построено на использовании нормативного хозяйства. Планирование себестоимости товарного выпуска строится на составлении плановых калькуляций и разработке смет расходов по статьям себестоимости. Учет затрат ведется в основном централизованно, по цехам учитываются общепроизводственные расходы. Основными показателями для анализа являются темп прироста затрат, рентабельность продаж и удельный вес отдельных статей в себестоимости, их динамика относительно прошедших периодов и плановых значений.

Анализ затрат предприятия  показал, что высокий удельный вес  в  структуре себестоимости продукции  занимают накладные расходы (около 50%), производство является материалоемким. Нормативная база предприятия требует совершенствования, т.к. отмечается перевыполнение рабочими норм выработки до 200%. На предприятии действуют трудовые нормы, установленные  по результатам хронометражных замеров. Эти нормы не являются обоснованными, поэтому требуется введение технически обоснованных норм трудоемкости.

Для решения ряда вышеперечисленных проблем на предприятии был использован ряд концепций контроллинга. Контроллинг - новое явление в теории и практике  современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг перевел управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.  концепции контроллинга (таблица 1.1)

  Таблица 1.1 - Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции	Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции
1	2
На систему учета	Переориентация системы учета  из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.
На управленческую информационную систему	Создание общей информационной системы управления (management information system). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования  информационной системы, оптимизация информационных потоков.
На систему управления: с акцентом на планирование и контроль - с акцентом на координацию.	Учет затрат, планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия.   Координация деятельности системы  управления предприятием (управление управлением).

 

Для ОАО «СНМ» на данном этапе его развития была использована концепция контроллинга, ориентируемая на систему управления с акцентом на учет, планирование и контроль.

В системе производственного  учета информация аккумулируется  и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности  – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное  лицо, принимающее решения.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает только  за затраты. Для ОАО «СНМ» такими подразделениями являются производственные цехи и участки в составе них.

Центр выручки (дохода) –  это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты. Например, отдел сбыта (в случае ОАО «СНМ» это сектор договорных отношений ПДО), который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли – это  подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и  за прибыль, например, предприятие в составе крупного объединения.

Центр инвестиций – это  подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты. Здесь устанавливается связь между прибылью и инвестициями в данный объект.

Чаще всего на практике применяют четыре принципа выделения  центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат. Для исследуемого предприятия наиболее подходящим является функциональный принцип, по которому выделяют следующие центры ответственности:

- обслуживающие;

- материальные;

- производственные;

- управленческие;

- сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности  оказывают услуги другим центрам  внутри предприятия (примером может  служить котельная). Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности). Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и др. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике они подвергаются  распределению по выбранной базе. Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции, их работу можно соотнести с конкретными видами продукции.

При выборе способа деления  предприятия на центры ответственности  необходимо учитывать следующие  требования:

- в каждом центре должны быть показатель для измерения объема дея-тельности и база для распределения расходов;

- в каждом центре  должен быть ответственный;

- степень детализации  учета затрат должна быть достаточной  для ана-лиза, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким.

В рамках исследуемого предприятия  можно выделить три вида центров ответственности:

-  центры нормативных  затрат (производственные цехи и  участки);

-  центры управленческих  затрат (службы управления предприятием);

-  центр доходов (сектор договорных отношений производственно-дис-петчерского отдела).

Механизм управления  затратами ОАО «Севосетиннефтегазпром»  должен развиваться по пути внедрения экономических методов управления, что предполагает с одной стороны совершенствование нормативной базы материальных и трудовых ресурсов, а с другой стороны внедрение систем премирования работников за достижения жестких нормативов.

В области расхода  материалов возможно  внедрение  экономических норм расхода, которые  ниже на 5-10%, чем обычные. Наряду со снижением норм расхода материалов необходимо применение премирования за работу по прогрессивным нормам расхода.

Нормирование трудоемкости можно совершенствовать в направлении  внедрения технически обоснованных норм.

Стимулировать выполнение технически обоснованных норм можно путем введения системы премирования рабочих при выполнении этих норм, как  и  в  случае экономичного нормирования сырья и материалов.

Высокий уровень  накладных  расходов  в себестоимости  вызывает необходимость их регулирования. Наиболее  емкой статьей, подходящей для этой цели, является статья «Содержание аппарата управления» в общехозяйственных  расходах, которая  включает фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих завода. Изменить уровень расходов по этой статье можно посредством варьирования коэффициента, используемого для расчета премий по результатам работы предприятия (подразделения) за прошедший месяц.

ООО «МЕННЕКЕС Электро  Рус.» В бухгалтерском учете ООО «МЕННЕКЕС Электро Рус» г.Санкт-Петербург отсутствует четкая аналитическая группировка информации о затратах по стадиям кругооборота средств, видам и функциям деятельности хозяйствующего субъекта. Достаточно четко отражаются лишь прямые затраты на производство продукции.

Что касается затрат на другие виды и функции деятельности, то они рассредоточены на различных синтетических счетах в составе комплексных статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, содержащих различные по экономическому содержанию и целевому назначению издержки, а также на счетах учета материальных ценностей и коммерческих расходов.

Таким образом, чрезвычайно  осложняются задачи определения  границ ответственности за издержки, что приводит к существенному  ослаблению, а иногда, и невозможности  осуществлять контроль над отдельными структурными подразделениями, в частности служб и отделов предприятия, в области формирования затрат.

Недостаточно развита  группировка информации об издержках  по местам их возникновения. Учет ведется  по основным производственным подразделениям – цехам, которые нередко становятся пределом концентрации расходов. Но, существует принципиальная возможность детализировать учет технологических издержек, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения: производственным участкам, бригадам, группам оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможности контроля.

Одним из эффективных вариантов решения данных проблем явилось бюджетирование. Цель бюджетирования можно определить как подготовку информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия, информации о запланированных финансовых результатах деятельности предприятия в целом, а также о ее отдельных структурных подразделениях [6].

Актуальность постановки бюджетирования для предприятия, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции  между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами.

Во-вторых, в каждом предприятии  существует необходимость изыскания  внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней  расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения.

В-третьих, появляется потребность  в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее  вложат деньги в предприятие с  высоким уровнем менеджмента [32].

Предприятию следует разработать сметы (бюджеты) по каждому производственному подразделению (цеху, вспомогательному участку), линейной и функциональной службе (отделу) на основе сводной сметы (бюджета) в организации. Благодаря этому будет осуществляться контроль за отклонением фактических затрат от установленных в бюджете и появится возможность повысить заинтересованность и ответственность служб, отделов, цехов, участков за допущение перерасходов.

Учитывая, что производственный процесс на данном предприятии является позаказным, то бюджетирование в исследуемой организации рекомендуется применять с целью определения экономической целесообразности выполнения того или иного заказа.

В большинстве предприятий  процесс бюджетирования начинается с составления плана продаж, на основании которого формируются операционные и финансовые бюджеты.

Таким образом: Затраты  в деятельности предприятия играют очень большую роль. Производственно-хозяйственная  деятельность на предприятии связана  с потреблением сырья, вспомогательных  материалов, технологической энергии, воды, начислением заработной платы, отчислением в социальные фонды и рядом других необходимых затрат и отчислений.

Исходя из содержания теоретической главы работы, основными  элементами управления затратами на производство и реализацию продукции на предприятии является прогнозирование и планирование, нормирование затрат организации, их учета и калькуляции себестоимости продаж, анализ, контроль и регулирование деятельности по ходу ее осуществления.

После того как были детально рассмотрены перечисленные элементы, можно сказать, что планирование затрат на производство и реализацию продукции осуществляется различными методами, которые зависят от общеэкономических условий, масштабов предприятия и его деятельности, возможностей бухгалтерского и управленческого учета. Важнейшим документом при планировании себестоимости является смета затрат на основе которой может быть произведен анализ расходов предприятия. Для подсчета суммы всех расходов предприятия затраты приводят к денежному показателю в виде себестоимости. Целями анализа себестоимости являются своевременное, полное и достоверное определение фактических затрат, связанных с производством и сбытом продукции, экономическим обоснованием определения величины затрат, необходимых в планируемом периоде для производства и сбыта каждого вида и всей продукции предприятия.

Целью анализа расходов на производство отдельных видов  и всей совокупности продукции является оценка их фактической величины за отдельный период по сравнению с  их плановыми показателями и в динамике, выявление резервов экономии затрат и уменьшении себестоимости в расчете на единицу основного вида продукции и определение конкретных мер по использованию этих резервов в деятельности и перспективе. Снижение затрат на выпуск единицы продукции дает важное преимущество перед конкурентами - возможность применения более низких или гибких цен. Таким образом, для решения проблем снижения издержек производства и реализации продукции на предприятии должна быть разработана программа, которая бы учитывала все факторы, которые влияют на снижение издержек производства и реализации продукции, и корректировалась бы с учетом изменившихся на предприятии обстоятельств.