Реструктуризация предприятия

Таблица оценки финансовой устойчивости предприятия показывает разнонаправленные тренды изменения значений анализируемых показателей. Уменьшение значения коэффициент автономии в 2009 году говорит об увеличении зависимости от заемного капитала по сравнению с предыдущим годом. Значения третьего коэффициента снижается в 2007 и увеличивается в 2008, 2009 годах, что объясняется существенным увеличением в 2007 году суммы привлеченного заемного капитала у ОАО «ГМС Насосы», по сравнению с ростом общей суммы капитала, а затем его снижением в 2008, 2009 годах. Коэффициент текущей задолженности отражает рост доли краткосрочного заемного капитала в период исследования. Последний показатель отражает достаточно высокий уровень независимости предприятия от заемных источников финансирования, т.е. большая часть общей стоимости активов предприятия сформирована за счет наиболее надежных источников финансирования (не зависит от краткосрочных заемных средств).

Оценим платежеспособность (ликвидность) предприятия в таблице 14, основываясь на данных бухгалтерских балансов за последние три года, рассчитаем основные показатели.

Таблица 14 - Оценка платежеспособности (ликвидности) предприятия

Полученные результаты отражают укрепление платежеспособности предприятия по рассматриваемым периодам. Значения коэффициента абсолютной платежеспособности показывают увеличение степени обеспеченности финансовых обязательств предприятия имеющимися готовыми средствами платежа в 2008, 2009 годах в сравнении с 2007. Коэффициент промежуточной платежеспособности говорит об увеличении степени удовлетворения всех краткосрочных финансовых обязательств за счет высоколиквидных активов предприятия. Значения коэффициента текущей платежеспособности показывают снижение степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Последний коэффициент отражает разнонаправленную динамику соотношений дебиторской и кредиторской задолженности, что свидетельствует о сильной волатильности кредиторской задолженности по периодам.

3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ  ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО «ГМС Насосы»

3.1 Реструктуризация предприятия за счет трансформации организационно-экономической системы ОАО «ГМС Насосы»

В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. В данной главе идет разработка новой организационной структуры управления, его адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. В результате проведенного выше комплексного анализа ОАО «ГМС Насосы» были сделаны следующие выводы:

• организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям - необходимо ее принципиальное изменение: развитие рыночных блоков и повышение гибкости;
• недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации уже существующих;
• предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;
• существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
• не определена общая цель деятельности предприятия;
• отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;
• не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков;
• отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Для того чтобы наладить работу предприятия ОАО «ГМС Насосы» нужна разработка новой организационной структуры управления, так как существовавшая ранее представляла собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации и с единственной линейной сферой деятельности - производством. Генеральному директору непосредственно подчинялось 14 служб, что нарушало нормы управляемости и лишало его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не были четко определены и вследствие этого часто пересекались, а некоторые функции не выполнялись вообще, отсутствовали тесные связи между подразделениями. Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления -это определение таких сфер деятельности, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшимся от плановой системы государственного управления, достаточно хорошо развит и требует только улучшения, но другие блоки придется создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задача генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей оперативной работы, чтобы дать возможность сосредоточить внимание на стратегии, финансах, персонале. Третья задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, а также формирование гибкой системы распределения полномочий. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов: нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления не попадают в поле зрения руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции, хроническая убыточность - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия3. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора следует ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия. Широкой реструктуризации подвергнута такая важная сфера, как работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая призвана определить новые цели, задачи, принципы и методы управления для каждого подразделения, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно: сразу после исполнения. Контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия ОАО «ГМС Насосы» и в создании потенциала прибыльности, т.е. в стратегическом управлении фирмой. Целесообразно стимулировать именно такие виды работ. Однако развитие этого направления на предприятии встречает сопротивление определенной части руководителей из-за повышения требований к их компетентности и уровню ответственности.

3.2 Реструктуризация службы сбыта на предприятии ОАО «ГМС Насосы»

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу “выжить любой ценой”. Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции. Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме – к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдел маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта4. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела — тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого “модного” нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую “головную боль” у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность – что делать дальше? В настоящее время без системы маркетинговой службы, обеспечивающее проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, производителю трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому немаловажную роль в деятельности предприятия играет отдел маркетинга. Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Проведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности 0АО "ГМС Насосы": совершенствование организационной структуры, планирования, системы обеспечения кадрами, информационной системы предприятия. Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которыесоставляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы –покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента продукции за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.