Совершенствование методов управления финансами ООО «Русь»

Проблема нехватки квалифицированных кадров остро  стоит не только перед данным предприятием, но и перед отраслью в целом. В  ООО «Русь» наблюдается тенденция  к сокращению численности работников. Так в 2008 г. она уменьшилась на 45 человек по сравнению с 2006г. и на 11 человек по сравнению с 2007 г. Средний возраст работников организации  45 – 50 лет. Существует проблема недостатка молодежи. Для привлечения молодых специалистов и сохранения опытных сотрудников необходимо увеличить инвестиции в человеческий капитал.

Основными видами инвестиций в человеческий капитал  предприятия являются инвестиции в  специальную подготовку, физическое состояние и эмоциональное поведение  работников.

Для повышения заинтересованности работников в результатах своей деятельности необходимо увеличение заработной платы в 1,5 – 2 раза. На данный момент средняя заработная плата по хозяйству составляет 3450 руб. Так же необходимы инвестиции в обучение, переподготовку и повышение квалификации работников.

Другим направлением финансовой стратегии является управление оборотными активами, которое подразумевает  оптимизацию их размера и структуры. Такая оптимизация должна исходить из принятого типа политики формирования оборотных активов, обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности их использования и риска. Процесс оптимизации объема оборотных активов состоит их трех основных этапов.

На первом этапе, с  учетом результатов анализа оборотных  активов в предшествующем периоде, определяется система мероприятий по сокращению продолжительности операционного, производственного и финансового циклов предприятия. Сокращение продолжительности отдельных циклов не должно приводить к снижению объемов производства и реализации продукции.

На втором этапе оптимизируются объем и уровень отдельных видов этих активов путем нормирования периода их оборота и суммы.

На третьем этапе  определяется общий объем оборотных  активов предприятия на предстоящий период.

Важным направлением финансовой стратегии является разработка кредитной политики, способствующей минимизации величины дебиторской задолженности и защите от возникновения просроченной задолженности. Это предлагается осуществить путем применения упрощенной технологии скоринга, т.е. принятие решения о предоставлении отсрочки платежа должны основываться на оценке кредитоспособности контрагента. Такую оценку вполне можно осуществлять по таким показателям как рентабельность капитала и коэффициент текущей ликвидности. Также эффективная кредитная политика организации предполагает не только грамотную взвешенную оценку кредитоспособности контрагентов, но также систему скидок, благодаря которым можно управлять размером суммарной дебиторской задолженности. Для уменьшения кредитных рисков представляется целесообразным сформировать резерв под обесценение дебиторской задолженности.

Управление капиталом  также является важным звеном в формировании финансовой стратегии, подразумевающее  оптимизацию его размера и  структуры. Структура капитала должна формироваться таким образом, чтобы удовлетворить необходимую потребность в нем при минимизации его цены. Главным индикатором будет являться WACC.

Как показал анализ финансовых ресурсов в главе 2 ООО «Русь» преимущественно используeт собственный капитал. С одной стороны это способствует обеспечению финансовой устойчивости организации и ее платежеспособности в долгосрочном периоде. Но с другой стороны, привлекая заемный капитал, организация имеет более высокий финансовый потенциал для своего экономического роста и возможность формировать прирост рентабельности собственного капитала за счет эффекта финансового рычага. Поэтому необходима взвешенная политика в области формирования финансовых ресурсов, не допускающая перегибов в ту или иную сторону. В настоящий момент соотношение заемного капитала к собственному составляет 23% на 77%. В целях реализации намеченных направлений и увеличения рентабельности собственного капитала целесообразно увеличить долю заемного капитала до 35 - 40%.

Таким образом, финансовая стратегия призвана способствовать:

• достижению нормы прибыли на используемый капитал не ниже 20%;
• ускорению оборачиваемости используемого капитала – не ниже чем 2 раза в год;
• сохранению платежеспособности – абсолютная ликвидность не ниже 0,2;
• проведению модернизации существующего производства;
• созданию системы эффективного управления денежными средствами;
• обучению персонала работе с управленческой информацией, инструментами и технологиями контроллинга.

3.2 Контроллинг как способ управления финансами ООО «Русь»

Научно-технический прогресс заставляет современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической задачи менеджмента, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает установление целей предприятия, текущий сбор и обработку информации для своевременного принятия управленческих решений, осуществление  функций контроля отклонений фактических  показателей деятельности предприятия  от плановых значений и, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг способствует повышению эффективности деятельности предприятия, позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать  деятельность с целью повышения  эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.

Контроллинг, являясь  концепцией системного управления организуется как правило там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

В ООО «Русь» наблюдается  ухудшение экономических показателей  деятельности отсутствие методик анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений. Все это обосновывает целесообразность внедрения контроллинга на предприятии.

Внедрение контроллинга включает следующие этапы:

• целеполагание;
• внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности;
• внедрения процедур планирования;
• внедрение процедур и механизмов контроля.

Рассмотрим данные этапы  более подробно.

Первый этап – целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения  контроллинга на предприятии.

В связи с ухудшением результатов финансово-хозяйственной  деятельности ООО «Русь» и повышения  уровня затрат цели конроллинга могут быть следующие:

• максимизация прибыли;
• снижение уровня затрат;
• повышение качества принимаемых решений.

В соответствии с выбранными целями можно выделить следующие инструменты контроллинга:

• система управленческой отчетности (отчеты о хозяйственной деятельности, учетные формы, показатели управленческого учета, методы анализа отчетности);
• анализ точки безубыточности;
• расчет сумм покрытия;
• анализ узких мест;
• методы анализа инвестиционных проектов;
• маржинальный анализ;
• анализ скидок;
• финансовое планирование;
• бюджетирование;
• расчет уровня запасов;
• контроль соответствия фактических показателей плановым;
• анализ издержек по центрам у<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 1