Стоимостный подход к управлению

Одним из существенных факторов, влияющих на рыночную стоимость  компании, является также область  ее деятельности или отраслевая принадлежность. С этой точки зрения современная  экономика условно делится на две части – традиционную и  новую экономику. Критерием деления  отраслей на новую и традиционную экономику является то, какой из двух ниже названных факторов в большей  степени влияет на рыночную стоимость  предприятий, принадлежащих этим отраслям:

- объявленные, прошедшие  аудит и ожидаемые в ближайшем  будущем прибыли;

- прогнозируемые  на длительный срок прибыли  или денежные потоки от успешных  инновационных проектов, которые  на текущий момент не могут  быть точно оценены участниками  фондового рынка. 

К традиционной экономике  можно отнести те отрасли, в которых  на рыночную стоимость предприятий  решающее влияние оказывает первый фактор (примерно на 70% определяет уровень  рыночной стоимости акций). В новой  высокотехнологичной экономике, наоборот, решающее значение для увеличения рыночной стоимости предприятий имеет  информация о перспективах получения  будущих прибылей, подтвержденная материальными  свидетельствами первого технико-экономического успеха «прорывных» инновационных  проектов.

Предприятия высокотехнологичных  отраслей имеют, как правило, более  высокий уровень рыночной стоимости. Анализ российского фондового рынка  за 2003 г. указывает на стремительный  рост акций предприятий телекоммуникационных отраслей, обогнавший рост акций компаний нефтегазового сектора, традиционно  формирующих фондовый рынок России. ( ) 

Если акции компании не котируются на бирже, большинство  руководителей также берут курс на максимизацию стоимости компании на основе управления, ориентированного на стоимость. Так как самый распространенный мотив внедрения VBM – не предстоящая продажа или выход на фондовый рынок, а интерес к повышению эффективности функционирования компании. 

Система управления стоимостью уже сегодня апробируется на российских предприятиях таких как  ОАО «Компрессорный завод», ОАО «Приват-Инвест» ( ) , ОАО «РБК Информационные Системы», инвестиционн ая компания «Атон» и «Альфа-Банк», ОАО «ТГК-6», ОАО «УК «Арсагера» ( ) – это компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Можно сделать вывод, что таких компаний единицы, стоимость для которых определяется рыночной капитализацией компании, таким образом, легко следить за повышением и снижением стоимости.

Компании, акции  которых не размещены на фондовом рынке, также могут применять  в своей деятельности управление, ориентированное на стоимость компании.

В настоящее время  существует множество фирм, предлагающих услуги по определению стоимости  компаний, внедрению управления стоимостью в компании, также проводятся различные  курсы для персонала организации  в области стоимости компании, тренинги и бизнес-семинары стоимостью от 10000 рублей.

Таким образом, анализ информационных поисковых систем показал, что проблеме управления, ориентированного на стоимость в последние 2-3 года уделяется большое внимание, это  приоритетное направление для российских компаний. 

Концепция управления стоимостью появилась в странах  с развитым фондовым рынком и в  тех компаниях, стоимость которых  ежедневно оценивается этим рынком. Существует точка зрения, согласно которой фондовый рынок немного  искажает реальную цену компании, потому что стоимость акций формируется  с учетом мнений аналитиков и других людей, не всегда адекватно воспринимающих ситуацию внутри компании. 

Но для российских руководителей важно понимать, что  концепция управления стоимостью возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные  цели на долгосрочную перспективу и  ей для этого требуется внешний  капитал, руководителю такой компании необходимо внедрить управление, ориентированное  на стоимость. 

В России стоимостный  подход активно внедрялся, в основном, крупными компаниями, такими как «Русал», «Калина», «Нижфарм». Так, например, компания «Нижфарм» подготовилась к IPO, но не вышла на фондовый рынок. Вместо этого владельцы продали компанию. В принципе, в компании было достаточно денег для развития и стояла задача не столько привлечения дополнительных финансовых ресурсов, сколько реальной оценки стоимости бизнеса. Когда есть такая оценка, все привязанные к ней механизмы мотивации начинают работать. Похожей логикой руководствовались в концерне «Калина», с той разницей, что компания и подготовилась, и успешно разместила в 2004 году свои акции на ММВБ; это обеспечило ей рост капитализации и снижение ставок кредитования.

С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач  подготовиться к IPO или к продаже, управление стоимостью может не использоваться. Многие компании, которые начинают думать об управлении стоимостью, делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как  им нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль  как главный показатель. В данном случае прибыль – более понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять  стоимостью – это полезно. Но возникает  вопрос своевременности. В нашей  стране много примеров внедрения  системы ключевых показателей эффективности, которые не работают, потому что  компании не сумели привязать ключевые показатели к мотивации. 

Стоимость непубличной  компании будет воспринята потенциальными контрагентами (будущими инвесторами, совладельцами, партнерами) с большой  скидкой: никаких убедительных доводов  того, что заявленная стоимость «реальна»  непрозрачная компания предоставить не сможет. Другими словами, риски компании будут учтены в стоимости фактически дважды. Следует два вывода: 

Во-первых, стоимость  непубличной компании – это прямая функция от фундаментальных параметров бизнеса: рентабельности, эффективности  управления активами, темпов роста  производства и т.д.

Во-вторых, если компания рассчитывает на серьезное отношение  контрагентов, определенные усилия все  же придется приложить для повышения  прозрачности и улучшения управления. Высокие требования к внутренней и внешней корпоративной культуре управления, логичная структура владения, автоматизированная и прозрачная бухгалтерия, честные отношения с аудиторами – ключ к непредвзятой оценке и  справедливым ожиданиям в оценке собственной компании. 

Таким образом, особенности  российской деловой среды не могут  не создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимостью. 

Перечень препятствий  следует начинать с внутренних характеристик  российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести следующие: неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных; слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием; неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса; нехватку культуры анализа бизнес-процессов. Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления. 

Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в  менталитет самих собственников. Многим из них свойствен взгляд на стоимость  как на механическую сумму стоимости  активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого  типа, что выражается в непонимании  сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость. 

Необходимо выделить и еще одну группу сложностей, которые  имеют внешний для компании характер и связаны со спецификой российского  рынка капитала. Внедрение концепции  управления стоимостью требует другого  уровня аналитики – выходящей  за рамки бухгалтерских данных, и  вынуждает активно использовать данные рынка капитала для выявления  экономической прибыли и стоимости. ( ) Финансовые модели, применяемые с этой целью на развитом рынке, в наших условиях особым образом корректируются. Однако важно подчеркнуть, что, несмотря на определенные сложности такого анализа, уже сегодня экономическая прибыль рассчитывается во многих российских подразделениях западных промышленных и финансовых компаний. Западные финансово-аналитические агентства и инвестиционные компании проводят анализ портфеля российских акций для своих клиентов, рассчитывая EVA и CFROI по российским компаниям. 

Таким образом, готовность к внедрению концепции управления стоимостью в российских условиях прежде всего зависит от подготовленности внутреннего климата компании, а не от внешнего окружения. Российский бизнес и российский менеджмент развивались на административной экономике и безальтернативного управленческого мышления. Независимо от типа организации компании, внедрение принципов и инструментов управления стоимостью обеспечивает компании серьезные преимущества, а именно: у последователей этой концепции растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости по сравнению с контрольными выборками компаний, не использующих эти подходы. Новая концепция создает возможности для балансирования интересов менеджмента и собственника. 

В целом, управление стоимостью компании должно быть непрерывным  процессом. Внедрение данного управления занимает у большинства компаний два года и состоит из пяти этапов. В качестве одного из способов можно  выделить стоимостное управление по центрам финансовой ответственности. Разделяя ответственность между  подразделениями, мы определяем, кто  и за что на предприятии реально  отвечает, получаем возможность оценить  результаты и оперативно скоординировать  действия подразделений, создать грамотную  систему мотивации сотрудников  для выполнения поставленных задач.

Необходимо обеспечить тщательное распределение полномочий, проработку соподчиненных показателей, увязанных с целевыми заданиями  компании по увеличению стоимости для  всех уровней финансовой ответственности. Без определения оптимальной  структуры таких уровней и  выделения «центров стоимости» внедрение  управления, ориентированного на стоимость, не будет эффективным инструментом для роста стоимости всей компании в целом. 

Отсутствие стиля  мышления у российских компаний, сфокусированного на экономической прибыли и инвестиционной стоимости компании создает дополнительный разрыв с современным миром управления и инвестиций, и, как следствие, ведет  к недоверию инвесторов. Отсутствие соответствующего стиля мышления в  условиях глобализации резко снижает  конкурентоспособность российских компаний и является серьезным барьером, сдерживающим экономический рост в стране. Российские компании, которые первыми начнут развивать соответствующие подходы, получат серьезные конкурентные преимущества.

Итог

Итак, в самом  общем виде под управлением стоимостью компании понимается комплекс управленческих решений и мероприятий, направленных на изменение стоимости компании. 
Интерес к оценке собственности впервые был проявлен в классической и современной экономике. К сороковым годам прошлого столетия во многих странах были разработаны в основном схожие между собой принципы и методики оценки. К концу семидесятых годов по мере расширения оценочной деятельности, развития международных финансовых институтов и интеграции национальных рынков возникла необходимость выработки единых международных стандартов оценки. В структуре этих стандартов важное место занимает оценка предприятия, которая в рыночной экономике интерпретируется как оценка бизнеса.

Сегодня за термином «Управление стоимостью» стоит  процесс непрерывной максимизации стоимости компании. Оно должно служить  ориентиром для принятия решений  на всех уровнях — от стратегических, на уровне совета директоров, до повседневных оперативных решений менеджеров низшего звена. Управление стоимостью призвано развить у всех работников компании стоимостное мышление, основанное на ключевых факторах стоимости. Оно  должно улучшить двусторонний обмен  информацией, поскольку позволяет  всем членам организации говорить на одном, понятном всем языке. Его следует  усиливать обсуждением итогов деятельности, измеряемых факторами стоимости, и  системами поощрения на основе стоимости. И, наконец, внедрение управления стоимостью не должно сопровождаться крупными издержками. 

Источником сто имости служит комплекс взаимосвязанных видов деятельности, которые в большинстве компаний уже налажены. Главное — в какой мере эти виды деятельности приспособлены к созданию стоимости, а также превратились ли ценности и поведение, способствующие созданию стоимости, в «образ жизни» корпорации. 

Хотя все компании, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости  для акционеров, каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций  и индивидуальных установок. Достигнув  должного порядка в финансовых, стратегических и организационных областях, компании могут добиться устойчивого повышения  эффективности своей деятельности. 

Все действия компании должны базироваться на стоимостном  мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается  наличием двух компонентов — системы  измерения стоимости и стоимостной  идеологии. 

Главный вопрос, связанный  с измерением стоимости, заключается  в том, осознают ли менеджеры, каким  образом создается стоимость  и как фондовый рынок оценивает  компании. Если его конкретизировать, возникнут следующие вопросы. Умеют  ли менеджеры поддерживать равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями или их интересуют только ближайшие  результаты? Учитывают ли они при  измерении создаваемой стоимости  те показатели стоимости капитала, которыми характеризуются альтернативные инвестиционные решения? На какие критерии опирается принятая в компании система измерения стоимости — на экономические или на бухгалтерские? 

Стоимостная идеология  отражает заинтересованность высшего  руководства компании в создании стоимости для акционеров. Такая  идеология проявляется в особенностях мышления и поведения генерального директора. Стремится ли директор создать как можно больше стоимости или лишь такой ее объем, который позволит унять слишком ретивых акционеров? И еще: он воспринимает управление, ориентированное на стоимость, как образ жизни или всего лишь как краткосрочный проект?