Стратегическое финансовое планирование на предприятии

Подсистема информационного  обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии, центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениями, децентрализация полномочий по долгосрочному планированию.

Наиболее важные факторы  финансового стратегического планирования:

1. Объективные факторы: высокая нестабильность внешней среды; низкий уровень общей финансовой культуры фирм; высокая зависимость от государственного бюджета.

2. Субъективные  факторы: дефицит времени, приоритеты текущих дел; мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности; недостаточная квалификация управляющих и служащих; отсутствие методической базы; негативное отношение к планированию; теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Задача стратегического  финансового планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Можно  выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования:

• распределение ресурсов, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
• адаптация к внешней среде, охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация, включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Способность учиться на опыте  дает возможность организации правильно  скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм  в области стратегического управления.

Стратегическое планирование является процессом и состоит  из следующих последовательных, взаимосвязанных  этапов, представленных на рис. 1.3.

Миссия  организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Обследование сильных и слабых сторон организации

Контроль организации и оценка стратегии

Реализация стратегии

Выбор стратегии

Анализ стратегических альтернатив

Тактика

Политика

Правила

Процедуры

Рисунок 1.3. Процесс стратегического финансового планирования

 

Стратегическое финансовое планирование может поднять новые  проблемы организации¹⁰. Некоторые из них включают:

- сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи;

- стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, перераспределения ресурсов, изменения в организации;

- стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану;

- невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс пустой тратой времени и ресурсов.

В число потенциальных  преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

• улучшение качества организационной работы;
• наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
• возможность своевременного решения главных организационных проблем;
• достижение более высокого экономического показателя «затраты-эффективность»;
• создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
• выполнение требований финансирующих организаций;
• принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое финансовое планирование имеет следующие ограничения:

- стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений – предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

- стратегическое планирование не является макетом будущего – динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

- стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации – организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

- стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией – увеличивает шансы успешного применения.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение  долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность  и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция –  информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не столько в  обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры  для менеджеров, которые, с одной  стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Текущее стратегическое финансовое планирование

Текущее стратегические финансовое планирование является планированием  осуществления. Система текущего стратегического планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Текущее планирование хозяйственной  деятельности предприятия состоит  в разработке трех документов: плана  движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового  положения предприятия на конец  планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что  за год в основном выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры  рынка. К тому же такой период времени  соответствует законодательным  требованиям к отчётному периоду.

Текущие финансовые планы  предпринимательской деятельности предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

• финансовую стратегию предприятия;
• результаты финансового анализа за предшествующий период;
• планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;
• систему разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
• действующую систему налогообложения;
• действующую систему норм амортизационных отчислений;
• средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Годовой финансовый план разбивают  поквартально или помесячно, поскольку  в течение года потребность в  денежных средствах может значительно  меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать  синхронность потоков и оттоков  денежных средств и ликвидировать  кассовые разрывы¹¹.

В процессе стратегического  финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому  плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним  средств, а по горизонтали – источники  финансирования, то есть финансовые ресурсы  и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить  целевой характер использования  финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное стратегическое финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное стратегическое финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств.

Оперативный план необходим  для обеспечения финансового  успеха предприятия. Поэтому при  его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере  деятельности предприятия, инфляции, возможных  изменениях технологии и организации  процесса производства¹².

Оперативное стратегическое финансовое планирование включает составление  и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности  в краткосрочном кредите.

В платежном календаре  притоки и оттоки денежных средств  должны быть сбалансированы. Правильно  составленный платежный календарь  позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину  такого положения, наметить соответствующие  мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений¹³.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платежного календаря  на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление  и выплаты наличных денег через  кассу.

Заключительным этапом стратегического  финансового планирования является составление сводной аналитической  записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового  плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др.

 

 

2. Определения финансовой политики

 

Финансовая политика предприятия  – совокупность мероприятий по целенаправленному  формированию, организации и использованию  финансов для достижения целей предприятия¹⁴.

Финансовая политика –  наиболее важный составной элемент  общей политики развития предприятия, которая включает также инвестиционную политику, инновационную, производственную, кадровую, маркетинговую и другие. Если рассматривать термин «политика» более широко – то это действия, направленные на достижение цели. Так, достижение любой задачи, стоящей  перед предприятием, в той или  иной мере обязательно связано с  финансами: затратами, доходами, денежными  потоками – а реализация любого решения, в первую очередь, требует  финансового обеспечения. Таким  образом, финансовая политика не ограничена решением локальных, обособленных вопросов, таких, как анализ рынка, разработка процедуры прохождения и согласования договоров, организация контроля за процессами производства, а имеет всеобъемлющий характер.

Основа финансовой политики – четкое определение единой концепции  развития предприятия как в долгосрочной, так и краткосрочной перспективе, выбор из всего многообразия механизмов достижения поставленных целей наиболее оптимальных, а также разработка эффективных механизмов контроля.

Только с помощью разработанной  финансовой политики можно с наименьшими  затратами и в кратчайшие сроки  добиться поставленных целей. Именно поэтому  как алгоритм действий «финансовая  политика» все больше применяется  в практической сфере управления предприятиями. Руководители хозяйствующих  субъектов уже долгое время на практике пытаются создать эффективную  налоговую политику, обосновать ценовую  политику, регламентировать кредитную  политику, валютную и т.д. для того чтобы избежать метода «черного ящика» применительно к финансовым потокам. Но это лишь частные случаи общей  финансовой политики предприятия, которая  должна разрабатываться в комплексе  и в рамках единых стратегических направлений.