Стратегическое финансовое планирование на предприятии

Второе стратегическое направление  подразумевает решение таких  задач как:

• минимизация финансовых рисков;
• синхронизация денежных потоков;
• тщательный анализ контрагентов;
• наличие необходимого остатка денежных средств;
• финансовый мониторинг и др.

Эти два стратегических направления  в некоторой степени противоречат друг другу. Погоня за прибылью обычно сопряжена с повышенным риском, а  отказ от использования заемного капитала, хранение существенных остатков денежных средств и др. меры по обеспечению  финансовой устойчивости снижают рентабельность производства. Таким образом, невозможно максимизировать одновременно и  безопасность, и прибыль.

Стадия развития предприятия  также оказывает существенное влияние  на ранжирование его стратегических целей. Понятие цикла жизни позволяет  определить различные проблемы, которые  возникают у предприятия на протяжении всего периода его развития, и  уточнить различные комбинации финансовых решений, которые позволят их успешно  решить.

В период детства, когда обороты  предприятия небольшие, предприятие  главным образом сталкивается с  проблемами выживания, которые возникают  в финансовой сфере в виде трудностей с денежными средствами; ему надо найти средства не только непосредственно  на покрытие хозяйственных расходов, но также и на осуществление необходимых  инвестиций для своего будущего развития. Здесь наибольшую роль играет финансовая устойчивость.

В период юности рост объемов  продаж, первые прибыли позволяют  предприятию решить свои проблемы с  денежными средствами, и его руководители могут постепенно сместить цели с  финансовой устойчивости на экономический  рост.

В период зрелости, когда  предприятие уже заняло свою нишу на рынке и способность к самофинансированию довольно значительна, предприятие  старается извлечь максимум прибыли  из всех возможностей, которые дает ему его объем, а также технический  и коммерческий потенциалы.

В период старости, когда  происходит замедление роста оборота, вектор стратегического развития предприятия  снова перемещается в сторону  финансовой устойчивости.

Кроме того, вектор стратегического  развития предприятия зависит и  от субъективного фактора. Как правило, основные цели формируют собственники предприятия. На крупных предприятиях, когда собственников много, например, крупное акционерное общество, основные стратегические направления могут  быть сформированы советом директоров или генеральным директором, но в  интересах собственников. Действительно, несмотря на то, что акционеры напрямую не вовлечены в процесс принятия деловых решений, особенно на ежедневной основе, они остаются верны предприятию пока удовлетворяются их интересы.

Внешние факторы также  оказывают влияние на приоритетность той или иной стратегической цели предприятия. В частности состояние  финансового рынка, налоговой, таможенной, бюджетной и денежно-кредитной  политик государства, законодательных  основ влияет на основные параметры  функционирования предприятия.

Таким образом, финансовая политика – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких направлений развития и выбор  наиболее эффективных методов и  механизмов их достижения.

Разработанная финансовая политика не может быть раз и навсегда определенной и незыблемой. Последние годы показали, насколько фундаментальными могут  быть изменения в условиях хозяйствования. Кроме того, стремительные изменения  продолжаются и в настоящее время  на финансовых рынках, со стороны регулирования  государством, в практике управления предприятием. Поэтому финансовая политика должна быть гибкой и учитывать изменения всех интересов и факторов, оказывающих на нее влияние.

В этой связи одним из основных принципов финансовой политики является то, что она должна строиться  не столько из фактически сложившейся ситуации, сколько из прогноза ее изменения. Только на основе предвидения финансовая политика приобретает устойчивость.

 

 

3. Проблемы и  основные направления совершенствования  стратегического финансового планирования  на предприятии

 

Основой широкого применения совершенного стратегического финансового  планирования в нынешних условиях являются факторы, ограничивающие его использование  на предприятиях. Основные из них:

- высокая степень неопределенности на рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

- отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для  осуществления эффективного стратегического  финансового планирования имеют  крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения  высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов¹⁹.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в стратегическом финансовом планировании больше, чем  в крупных. Малые предприятия чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие – будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для предприятий можно  очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

1) Вновь созданные частные  предприятия. Бурный процесс накопления  капитала привел к увеличению  и осложнению деятельности многих  из этих фирм, а также к возникновению  других факторов, создающих потребность  в формах планирования, адекватных  современному рыночному хозяйству.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, – недоверие к формальному  планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение  «крутиться», правильно ориентироваться  в текущей обстановке, а отсюда  недостаточное внимание даже  к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм начали создавать подразделения  планирования, или, по крайней  мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие  государственные, ныне приватизированные  предприятия. Для них функция  планирования является традиционной. Однако их опыт планирования  относится в основном к периоду  централизованной экономики. Отсюда  планирование на этих предприятиях  носило вторичный характер, отражало  плановую деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно,  не предполагало серьезного умения  анализировать и предвидеть собственные  цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

1) процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

2) планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» – это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

3) должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

4) нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

5) следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

6) система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

7) обязательное требование – система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при  планировании – внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы  он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими  людьми, не работают как раз по причине  своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть, нужен  маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом финансовом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы  должны быть усвоены менеджерами, они  должны захотеть это сделать. Проблемная область – это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так  далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим финансовым планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят  только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Рыночные отношения в  национальном хозяйстве предполагают изменение места стратегического  финансового планирования в финансовом механизме, усиление его взаимодействия с методами рыночного регулирования  экономики. Рыночные отношения наряду со стихийными несут в себе и регулирующее начало: налоги, отчисления, банковский кредит и процент, договорные обязательства, государственный заказ, контрольный пакет акций. В этих условиях, безусловно, необходимым является и плановое регулирование экономики, существенный элемент которого – стратегическое финансовое планирование. Государственное регулирование рыночной экономики в первую очередь обеспечивается проведением антимонопольной, налоговой, бюджетной, банковской, таможенной политики²⁰.

Важное место в государственном  регулировании занимает индикативное планирование (прогнозирование), в процессе которого определяются общие контуры  желаемого развития экономики. Неотъемлемой его частью является индикативное финансовое планирование, главная цель которого – определение предполагаемого  объема и направления финансовых ресурсов для обеспечения прогнозируемого  развития.

Индикативные финансовые планы имеют обязательный характер лишь к государственному сектору, а  для секторов с другими формами  собственности - рекомендуемый характер. Последнее достигается путем использования экономических инструментов – регулируемых цен, субсидий, кредитов, налоговых ставок и льгот, ускоренной амортизации. Важнейшими индикаторами выступают: курс валюты, прогнозируемый уровень инфляции, ставка рефинансирования Государственного банка, нормы амортизационных отчислений.

Индикативный план должен научно обоснованно отражать экономические процессы и адекватно согласовывать отдельные параметры развития экономики и финансов, направлять их в необходимое русло в соответствии с долгосрочными тенденциями развития. Это касается, во-первых, необходимости соблюдения экономического равновесия по разным системам, показателям (натурально-вещественная и стоимостная сбалансированность, стабилизация цен, соответствие доходов и расходов, равновесие платежного баланса и т.д.). Во-вторых, индикативный план должен обеспечивать необходимые структурные изменения в национальном хозяйстве, в том числе и путем инвестиций. Перечень приоритетов при индикативном планировании зависит от направлений экономической и социальной политики; это могут быть ликвидация диспропорций развития, инвестиционная деятельность, модернизация производства, обеспечение конкурентоспособности продукции, развитие науки, образования, жилищное строительство, социальное преобразование и другое.