Стратегическое финансовое планирование на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания»

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Негосударственное образовательное учреждение

«Московская международная  высшая школа бизнеса МИРБИС» (Институт)

Свердловский  филиал

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему : «Стратегическое финансовое планирование (на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания»)»

 

 

 

 

Выполнил: Селезнев В.В.,

студент гр. С-Ф08-44

Проверил: Александрова О.А.,

Доцент кафедры

«финансы и  кредит»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Новоуральск , 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ………………………………………………4

1. Понятие стратегии и ее место в реализации миссии предприятия………...4
2. Система стратегических планов предприятия………………………………7
3. Этапы стратегического финансового планирования……………………...13

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ОАО «СВЕРДЛОВСКАЯ ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ  КОМПАНИЯ»………………………………………………………………….18

2.1   Оценка финансового положения  и экономического потенциала компании…………………………………………………………………………18

2.2   Определение миссии предприятия  и генеральных целей бизнеса  на среднесрочную перспективу……………………………………………………25

2.3  SWOT-анализ…………………………………………………………….….26

2.4 Формирование бизнес-модели предприятия………………………………36

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ  ОАО «СВЕРДЛОВСКАЯ ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ  КОМПАНИЯ»……………………………………..38

3.1 Разработка стратегического  плана развития (прогноз доходов  , расходов , денежных потоков)……………………………………………………………...38

3.2 Оценка экономической  эффективности стратегии………………………..44

3.3 Оценка финансовой  реализуемости стратегии……………………………47

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...49

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….51

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Оперативное планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

В рыночной экономике предприниматели  не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Особенно важно поддерживать постоянную платежеспособность и финансовую устойчивость.

Цель курсовой работы – оценка эффективности разработанной стратегии финансового планирования на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи :

1. выявить сущность и роль финансового планирования
2. произвести анализ финансового состояния ОАО «Свердловская энергосервисная компания»
3. оценить финансовые результаты деятельности данной компании

 

 

ГЛАВА 1. РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

 

1. Понятие стратегии и ее место в реализации миссии предприятия 

 

Термин «стратегия»  имеет военное происхождение. Первоначально  под стратегией понималось искусство  ведения войны. Поскольку войны  являлись (и, к сожалению, являются и  по сей день) наиболее важными событиями  в жизни людей, народов, стран, понятие  «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Для стратегических решений  характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества  известных заранее вариантов. В  практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. Также к ним относятся решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия.

Стратегические решения , из которых складывается деятельность предприятия , можно разделить на три группы :

1. процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
2. процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
3. процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом  структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим . Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Хотелось бы подчеркнуть  важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды и т.п.

Стратегические решения лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более  точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его  определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия  в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация  целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются  поставленные задачи.

Миссия предприятия обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня транзакционных издержек в отрасли и др.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Второй подход к определению  понятия стратегии основан на синтезе стратегии, на базе отдельных  стратегических решений. Именно стратегия  определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен  различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при  любом подходе, реализованном с  достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним  и тем же.

 

2. Система стратегических планов предприятия

 

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей  их достижения. 
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия, устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие.

Основные задачи развития системы стратегических планов предприятия:

1. обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, максимальное использование ресурсов;
2. четкая взаимная увязка деятельности отдельных подразделений, ее согласованность;
3. выявление потребности в ресурсах, необходимых для процесса производства;
4. своевременное и равномерное выполнение плановых заданий.

 

Отдельные планы предприятия  чётко ограничены друг от друга по различным направлениям деятельности, подразделениям, имеют разные цели, задачи, временные рамки. Вместе с  тем, образуют единую систему, в которой каждый план занимает определенное место и играет определенную роль.

Предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. Вместе с тем, государство  полностью не исключает своего участия в организации производства. Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах, органически вписываясь в рыночный механизм хозяйствования. Проблема заключается в определении, что и как должно планировать государство, а что – сами субъекты хозяйствования.

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное  и индикативное планирование.

1) Директивное планирование – это процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией. Директивное планирование может служить эффективным средством решения народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение. Директивное планирование может успешно использоваться и внутри предприятия, например, в текущем планировании.

2) Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но число их весьма ограничено. Задания индикативного плана называют индикаторами. Индикаторы – это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами госуправления и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.