Стратегическое финансовое планирование на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания»

 

Совет директоров

 

Единоличный исполнительный орган – Управляющая компания

 

 

Общее собрание акционеров является высшим органом  управления Общества. В своей деятельности Общее собрание акционеров руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества и Положением о порядке подготовки и проведения Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «СЭСК».

Совет директоров является органом  управления Общества, который осуществляет общее руководство деятельностью Общества, контролирует исполнение решений Общего собрания акционеров Общества в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.

В соответствии с Уставом  руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Генеральный директор Общества подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени  Общества, в том числе, с учетом ограничений, предусмотренных законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и решениями Совета директоров Общества.

3. Сильные стороны:

1) Высоко профессиональный  подход к выполняемым работам;

2) Совершенствование технологий производства;

3) Собственное производство и инжиниринговые подразделения позволяют осуществлять комплексную услугу по ремонту тепломеханического оборудования, ремонту зданий и сооружений, включая гидротехнические работы, что также обеспечивает конкурентное преимущество компании;

4) Производственные подразделения и участки Общества расположены в различных населенных пунктах Свердловской области, что позволяет с наименьшими затратами оперативно осуществлять свою деятельность на территории всей Свердловской области. А централизованное управление позволяет реализовывать масштабные проекты с привлечением больших материальных и трудовых ресурсов.

5) повышение уровня  квалификации персонала.

4. Слабые стороны:

1) Снижение заказов;

2) Высокий уровень износа основных производственных фондов.

5. Возможности:

1) расширение рынка ремонтных услуг;

2) привлечение инвестиций.

 

6. Угрозы:

1) Большое количество  конкурентов в данной области;

2) Рост заработной платы квалифицированных рабочих в других областях промышленности, что приводит к оттоку квалифицированных кадров;

3) Старение кадров.

7. Стратегии  развития.

На основе полученных данных мы определим стратегии, которые  может использовать ОАО «СЭСК» для  успешного развития.

На поле SO («силы  – возможности») такими стратегиями  могут быть:

1. Стратегия  расширения рынка и территории ремонтных услуг за счет новых заказчиков;
2. Сокращение издержек производства в целях формирования более конкурентоспособных цен на продукцию и услуги;
3. Создание благоприятных условий для инвестирования.

На поле ST («силы  – угрозы») возможны следующие действия:

1. Применение новых эффективных технологий и оборудования.
2. Совершенствование системы оплаты труда
3. Развитие систем повышения квалификации специалистов и профессионального обучения
4. Высокий уровень конкуренции может привести к необходимости снижения цены на работы , услуги и продукцию с целью обеспечения конкурентоспособности .

На поле WO («слабости  – возможности») предлагаем использовать следующие действия:

1. рассмотрение возможностей создания новых видов услуг;
2. Покупка оборудования , также усовершенствование технологий.

На поле WT («слабости  – угрозы») необходимо осуществить  следующее:

1. Пересмотр системы оплаты труда, а также возможность профессионального обучения;
2. Расширение области услуг. 

2.4 Формирование бизнес-модели предприятия

 

В процессе формирования бизнес-модели предприятия должны быть оценены различные варианты стратегии компании. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми  критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия  для того, чтобы строиться на преимуществах  организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при  этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия  для участников компании?

Анализ и оценка внешней  среды - является исходным процессом стратегического планирования, так как она обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Обычно данный анализ проводится с помощью PEST-анализа, в ходе которого рассматриваются основные факторы, влияющие на деятельность компании: экономические, социальные, политические и технологические. Анализ внешней среды предполагает исследование не только компонентов макросреды, но и пространство непосредственного окружения.

Для проведения исследования непосредственного окружения в  основном используют модель конкурентных сил М. Портера. Майкл Портер выделил 5 конкурентных сил, которые влияют на компанию в отрасли (её непосредственное окружение): новые конкуренты - новые игроки на рынке; существующие конкуренты; "конкуренты", предлагающие продукты-заменители; власть поставщиков; власть покупателей.

Анализ и оценка внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор  стратегии на данном этапе принимаются  решения о том, как фирма будет  достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Реализация стратегии заключается в выполнение стратегического плана, который представляет собой четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий, обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Стратегия ОАО "Свердловская энергосервисная компания" воплощается и реализуется в следующем:

1. Расширение доли рынка энергосервисных услуг путем повышения эффективных продаж;
2. Повышение качества выполняемых услуг т.к. у предприятия большое количество конкурентов;
3. Сокращение затрат;
4. Поиск новых рынков сбыта  для своей продукции и услуг.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИИ  НА ПРИМЕРЕ ОАО «СВЕРДЛОВСКАЯ  ЭНЕРГОСЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ» 

 

3.1 Разработка  стратегического плана развития (прогноз доходов , расходов , денежных потоков)

 

Стратегическое прогнозирование следует рассматривать как систему научных исследований количественного и качественного характера, направленных на выяснение тенденций развития экономических отношений и поиск оптимальных решений по достижению целей этого развития.

Естественно, экономический прогноз - это итог экономического прогнозирования. Хотя прогноз и носит вероятный характер, но все же он обладает определённой степенью достоверности.

Можно отметить, что экономический  прогноз позволяет:

1) осуществлять поиск  возможных вариантов и оценить состояние управленческих решений;

2) определять очертания  области и возможности для  изменения будущих событий;

3) выявлять проблемы, слабо выраженные в настоящем,  но возможные в будущем;

4) осуществлять поиск  вариантов активного воздействия на объективные факторы будущего;

5) моделировать варианты  событий при учёте ведущих  факторов.

В функциях выражается назначение экономического прогноза. Основные функции  экономического прогноза:

1) анализ социально-экономических  и научно-технических процессов и объективных причинно-следственных связей этих явлений в конкретных условиях, тенденций, в том числе оценку сложившейся ситуации и выявление проблем хозяйственного развития;

2) оценку этих тенденций  в будущем; предвидение новых  экономических условий и проблем, требующих разрешения;

3) накопление экономической  информации и расчётов для  обоснования выбора и принятия  оптимального управленческого решения;  выявление альтернативы развития  в перспективе.

Экономический прогноз  представляет собой средство для достижения поставленных целей хозяйствования в рамках экономических отношений. Он не является самоцелью, а служит задачам достижения эффективного хозяйствования, которое осуществляется по законам рыночной экономики.

Исходным моментом прогнозирования доходов и прибыли организаций является установление темпа прироста реализации.

Темп прироста реализации зависит от рентабельности собственного капитала и коэффициента реинвестирования прибыли. В свою очередь рентабельность собственного капитала (по модели Дюпон) раскладывается на три фактора - чистую рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов и мультипликатор капитала.

Рентабельность продаж - коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение валовой прибыли (прибыли до налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж (выручке) за тот же период.

 

Рентабельность  Продаж = (Валовая прибыль / объему продаж) * 100%

 

Итак , рентабельность продаж ОАО «СЭСК» в 2011 году составила:

 

(95673 / 1437810) * 100% = 6,65 %

 

В 2010 году данный показатель составил 6,93 % несмотря на то , что валовая прибыль в 2011 году составила 1437810 тыс.руб. по отношению к 649078 тыс.руб. в 2010 году. Это выражено увеличением затрат на себестоимость продаж . Данная тенденция является неблагоприятной . Компании необходимо рассмотреть возможные варианты снижения себестоимости продукции , либо варианты ценовой политики .

 Коэффициент оборачиваемости – это финансовый коэффициент показывающий интенсивность использования (скорость оборота) определенных активов или обязательств. Коэффициенты оборачиваемости выступают показателями деловой активности предприятия.

Оборачиваемость активов  находится как отношение годовой выручки к среднегодовой величине всех активов предприятия.

 

1437810 / 1075695 = 1,33

 

Данное значение коэффициента оборачиваемости активов показывает, что компания в 2011 году получила выручку , которая на 33 % больше стоимости своих активов . Это очень положительная тенденция т.к. в 2010 году данный показатель составил 0,82 . Чем больше коэффициент оборачиваемости активов, тем интенсивней используют активы в деятельности организации, тем выше деловая активность.

 

Эффективное управление денежными потоками требует формирования специальной политики этого управления, как части общей финансовой стратегии предприятия. Такая политика разрабатывается по основным этапам, одним из которых является анализ денежных потоков предприятия за предшествующие периоды.

Основной целью анализа является выявление уровня достаточности формирования денежных средств, эффективности их использования, а также сбалансированности положительного и отрицательного денежных потоков предприятия по объему и во времени.

Важной составной частью механизма управления денежными потоками предприятия являются системы и методы их анализа.

В соответствии с международными стандартами учета и сложившейся  практикой используются два основных метода расчета денежных потоков  – прямой и косвенный.

Прямой метод направлен на получение данных, характеризующих как валовой, так и чистый денежный поток предприятия в отчетном периоде. Он призван отражать весь объем поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных видов хозяйственной деятельности и по предприятию в целом.