Стратегическое финансовое планирование на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания»

В долгосрочной перспективе  прямой метод расчета величины денежных потоков дает возможность оценить  уровень ликвидности предприятия. Исходный элемент – выручка от продаж, то есть отчет о прибылях и убытках анализируется посредством данного метода сверху вниз.

Достоинства прямого  метода заключаются в том, что  он:

1) обеспечивает оперативной информацией о достаточности средств для платежей по текущим обязательствам;

2) позволяет определять основные источники положительных потоков и направления отрицательных потоков денежных средств;

3) позволяет выявлять статьи, образующие наибольший положительный и отрицательный денежные потоки;

4) раскрывает взаимосвязь между объектом продаж и денежной выручкой за отчетный период;

5) обеспечивает контроль над всеми поступлениями и направлениями расходования денежных средств, так как денежный поток является обобщением информации регистров бухгалтерского учета;

6) позволяет прогнозировать денежные потоки и оценить ликвидность и платежеспособность организации в долгосрочной перспективе.

Недостатком прямого  метода является то, что в нем  не раскрывается взаимосвязь полученного  финансового результата и абсолютного  изменения размера денежных средств  предприятия. Поэтому целесообразно  использовать еще один метод анализа движения денежных средств, который называется косвенным методом.

Косвенный метод направлен  на получение данных, характеризующих  чистый денежный поток предприятия  в отчетном периоде. Источником информации для разработки отчетности о движении денежных средств предприятия этим методом являются отчетный баланс и отчет о финансовых результатах.

Планирование денежных потоков предприятия составляет неотъемлемую часть его внутрифирменного финансового планирования и базируется на использовании трех основных систем:

1) прогнозирование целевых параметров развития денежных потоков;

2) текущее планирование  денежных потоков;

3) оперативное планирование  денежных потоков.

Все системы планирования находятся во взаимосвязи и реализуются  в определенной последовательности. Прогнозирование целевых параметров развития денежных потоков осуществляется для установления минимального уровня рентабельности операционной деятельности предприятия:

1) уровня затрат на  продукцию;

2) минимального уровня  текущей платежеспособности.

Текущее планирование заключается  в разработке конкретных видов текущих  финансовых планов на предстоящий период. Наиболее полно отражает состав активов и пассивов балансовый план. Показатели балансового плана позволяют вместе с другими видами планов определить конечные результаты формирования денежных потоков предприятия. Оперативное планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых задач. Главная форма такого планирования — бюджет. Прогноз денежного потока сводится к построению бюджетов денежных средств в планируемом периоде; объемов реализации, доли выручки за наличный расчет, прогноз дебиторской и кредиторской задолженности. Прогноз осуществляется на определенный период: год, квартал, месяц. В любом случае методика прогноза строится в следующей последовательности: прогноз денежных средств по периодам, отток денежных средств по периодам, расчет чистого денежного потока по периодам, определение совокупной потребности в краткосрочном финансировании в подпериодах. Для расчета возможных денежных поступлений важно знать, как оплачивается реализация товара: за наличный расчет, в кредит; для оплаты счетов требуется время, и можно рассчитать, какая часть выручки за реализованную продукцию поступит в том или ином периоде. Отток денежных средств связан с погашением кредиторской задолженности, выплатой заработной платы, административными и другими постоянными расходами, налоговыми платежами, выплатой дивидендов, а также сопоставлением притока и оттока и выявлением недостатка денежных средств или их излишка. Бюджет денежных средств разрабатывается на основе будущих наличных поступлений и выплат предприятия за различные промежутки времени. Имея эту информацию, финансовый директор может лучше определить будущие потребности в денежных средствах, спланировать их для финансирования и осуществить контроль. Бюджет денежных средств можно составить на любой период, и чем они менее предсказуемы, тем период должен быть короче. При прогнозировании объема продаж используется как внутренняя, так и внешняя информация по отделу маркетинга. Следующие прогноз и расчет связаны с определением объема денежных поступлений: наличного, в кредит. Денежные поступления могут увеличиваться за счет реализации основных фондов, товарно-материальных ценностей, получения процентов и дивидендов. Следующий шаг — прогноз наличных выплат. Издержки производства должны быть нацелены либо на реализацию, либо держаться на относительно постоянном уровне, при этом варианте производственные запасы ниже. После следуют выплаты дивидендов, пени, краткосрочных кредитов. Такая информация позволяет определить источники денежных поступлений: собственные и заемные, а при наличии избытка денежных средств — отток на рынок ценных бумаг. Основная цель планирования доходов и затрат — установление суммы притока денежных средств в планируемом периоде. Основная форма планирования доходов и затрат предприятия — их бюджетирование. Для составления бюджета используется целый ряд экономических показателей. Основой разработки плановых бюджетов служат расчеты доходной и расходной частей. Расходная часть бюджета включает оттоки производственных расходов, погашение кредиторской задолженности, уплату налогов и другие расходы. Основные планируемые показатели и суммы по составу производственных затрат включаются в разрабатываемый текущий план доходов и расходов бюджета по основной деятельности.

3.2 Оценка экономической эффективности стратегии

В настоящее время  целостная система оценки стратегии  отсутствует. Нет четкой теоретической  и практической позиции в отношении  ее принципов.

В управленческой литературе экономисты различают следующие  аспекты эффективности стратегии  компании:

1. внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей компании или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
2. внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей компании;
3. общая эффективность – комплексная совокупность внутренней и внешней эффективности;
4. рыночная эффективность – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
5. целевая эффективность – отражает меру достижения целей организации.

Для оценки настоящей  стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии.

Эффективная система  оценки требует наличия следующих элементов:

1. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
2. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям.

Оценка функциональных подразделений компании проводится по следующим четырем позициям:

1. оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;
2. оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;
3. оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;
4. оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функцион<span clas