Стратегическое финансовое планирование на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания»

 

Основной миссией предприятия  ОАО «СЭСК» является максимальное удовлетворение потребностей заказчиков на основе партнерских взаимоотношений между всеми заинтересованными субъектами через организацию комплексного подхода к сохранению и развитию основных фондов заказчиков.

 

Основные цели деятельности предприятия:

1. создание на базе активов ремонтных предприятий ОАО “Свердловэнерго” эффективного ремонтного бизнеса;
2. организация и совершенствование комплексного подхода к ремонту энергообъектов;
3. привлечение инвестиций.

 

Стратегия предприятия  – это расширение доли рынка энергосервисных услуг Уральского региона путем организации эффективных продаж, комплексного выполнения проектов, сокращения затрат и контроля за качеством энергосервисных услуг.

 

Перспективными в плане  освоения для деятельности предприятия на сегодня являются следующие рынки:

1. общестроительные работы по ремонту зданий и сооружений в муниципальных предприятиях и учреждениях Свердловской области;
2. проектирование, изготовление, поставка, монтаж, ремонт, техническое обслуживание оборудования ТЭЦ и котельных, расположенных на промышленных предприятиях Свердловской области;
3. изготовление комплектующих, оборудования ТЭС для регионов всей страны и зарубежья;
4. ремонт оборудования ТЭС в других регионах России , а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.

 

3. SWOT-анализ

 

SWOT – анализ  – это оперативный диагностический  анализ организации и ее среды.  Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в  постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Очевидно, что  необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: 

Рисунок 4. Алгоритм стратегического  управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для  себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению, «стратегические  цели - это основные направления  деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».

Следующий важнейший  этап - стратегический анализ, который  должен дать реальную оценку собственных  ресурсов и возможностей применительно  к состоянию (и потребностям) внешней  среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».

Поэтому как  основной инструмент регулярного стратегического  управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического  анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица  предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

Самое привлекательное  в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 5, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны  организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны  фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие.

Шаг 1. Анализ внешней  среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и непосредственное воздействие  на функционирование организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 6. Определение  стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу. (рисунок 2) С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

1. SO («силы –  возможности») – стратегии, строящиеся  на сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся  во внешнем окружении организации. 

2. ST («силы –  угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости  – возможности») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать  слабые стороны организации с  целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости  – угрозы») – стратегии, связанные  с попытками минимизировать как  слабые стороны организации, так  и угрозы, появляющиеся в ее  внешнем окружении. 

Для того, чтобы  определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица.

 

Рисунок 6. Матрица корреляционного SWOT – анализа.

 

 

 

 Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней  правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Для левой верхней  зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании  решения должны фиксироваться и  накапливаться, т.к. накопленный структурированный  опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Рассмотрим суть SWOT-анализа на примере ОАО «Свердловская энергосервисная компания».

Основным рынком, на котором  ОАО «СЭСК» осуществляет свою деятельность, являются тепловые электростанции, расположенные  на территории Свердловской области. Данный рынок представлен генерирующими компаниями: ОАО «ТГК-9», ОАО «ОГК-5».

Основные задачи , которые  ставит перед собой ОАО «СЭСК»:

- максимально закрепить  свое положение на этом рынке, 

- сохранение и повышение  уровня квалификации персонала,

- совершенствование технологий  производства,

- разработка новых  проектов.

Итак, теперь, зная основные задачи рассматриваемой компании, мы можем приступить непосредственно  к исследованию.

1. Анализ внешней  среды.

С экономической  точки зрения на фирму влияют следующие факторы:

1) Изменение процентных ставок.

2) Условия кредитных договоров.

3) Уровень инфляции.

4) Курс обмена иностранных валют.

Отраслевые факторы и условия , влияющие на деятельность компании:

1) Появление на рынке компании, интересы которой лоббируются ОАО «ОГК-1» привело к потере рынка обслуживания Верхнетагильской ГРЭС.

2) Устойчивое снижение заказов электростанций ОАО «ТГК-9» в запасных частях (поверхности нагрева котлов, запасные части из чугунного литья, запасные части из износостойкого каменного литья, элементы металлоконструкций, элементы трубопроводов) из-за дефицита источников финансирования.

3) Выход на рынок ремонтных услуг небольших ремонтных организаций, в том числе, вновь организованных ООО, активно участвующих в конкурсных процедурах и предлагающих демпинговые цены.

4) Рост заработной платы квалифицированных рабочих в других областях промышленности, что приводит к оттоку квалифицированных кадров.

5)  Проблема отрасли – старение кадров.

6) Ужесточение требований в части исполнения федеральных нормативных актов по охране окружающей среды, промышленной безопасности, охране труда, защите прав работников, пожарной безопасности.

7) Вывод на рынок ремонтных услуг руководством генерирующих компаний новых фирм и создание им более благоприятных условий функционирования.

8)Снижение объемов финансирования инвестиционных программ.

9)Высокий уровень износа основных производственных фондов.

2. Анализ внутренней  среды.

 В ОАО «СЭСК»  действует следующая структура управления:

 

Общее собрание акционеров