Управление активами предприятия (на примере ООО НПФ «Реактив»)

 

3.1. Анализируя выше изложенные выводы, для сокращения периода оборачиваемости оборотных средств, предприятию можно порекомендовать использовать методы «Спонтанного финансирования». Сущность метода заключается в предоставлении скидки покупателю при условии оплаты в течение короткого срока. Привлекательность метода для покупателя заключается в том, что покупателю становиться выгоднее взять кредит и приобрести услугу. В этом случае процент банковского кредита будет ниже, чем скидка с цены (цена отказа от скидки) предлагаемой услуги.

Сопоставим «цену отказа от скидки»  со стоимостью банковского кредита (и то, и другое – на базе годовых  процентных ставок). Взвесим издержки альтернативных возможностей.

Цена отказа от скидки рассчитывается по следующей формуле:

Ц =	П	*100*	360 дней	(3.3)
	100% - П		М - ВС

 

где Ц - цена отказа от скидки;

П - процент скидки;

М – максимальная длительность отсрочки платежа;

ВС - период, в течении которого предоставляется скидка (дн.).

Если результат превысит ставку банковского процента, то покупателю лучше обратиться в банк за кредитом и оплатить товар в течение льготного периода.

Допустим ООО НПФ «Реактив» продает продукцию своим заказчикам на условиях: скидка 4% при платеже в 10-дневный срок при максимальной длительности отсрочки 50 дней. Уровень банковского процента - 15%  годовых.

Цена отказа = _    4%_· 100 ·_360 дней_____ = 37,5%        

от скидки         100% - 4% · (50 дней-10 дней)

Поскольку 37,5% > 15%, заказчику наших услуг есть смысл воспользоваться нашим предложением: отказ от скидки обойдется на 22,5 процентных пункта, т.е. более дороже банковского кредита.

Таким образом, благодаря спонтанному  финансированию предприятие ООО НПФ «Реактив» сможет снизить дебиторскую задолженность, тем самым увеличить оборачиваемость оборотных средств.

3.2. Применение схем взаимозачёта для повышения ликвидности предприятия.

В действиях должников  просматривается определенный экономический интерес: они используют чужие финансовые ресурсы и такая ситуация, несмотря на возможные имущественные санкции, их устраивает.

Организации, оказывающие  платные услуги госбюджетным организациям и населению, могут ссылаться на неплатежеспособность своих клиентов — потребителей, но как объяснить рост дебиторской задолженности у промышленных предприятий — изготовителей, например у ООО НПФ «Реактив», который продает свою продукцию организациям-контрагентам по договорам поставки? Не исключено, что данная организация не всегда должным образом заботится о своих интересах при заключении коммерческих договоров.

Кроме того, ООО НПФ «Реактив», как организация-кредитор не использует имеющиеся в ее распоряжении правовые средства для предотвращения появления и роста дебиторской задолженности. Речь идет о превентивных мерах, ибо они позволяют участникам коммерческих операций заранее предвидеть потенциально возможные нарушения обязательств и принимать меры по предотвращению связанных с этим неблагоприятных последствий.

Взаимовыгодную схему  по проведению взаимозачёта приведу  на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Схема минимизации дебиторской и кредиторской задолженности в 2010 г.

 

У ООО НПФ «Реактив» есть все необходимые условия для проведения взаимозачета. ООО «Химреактивснаб» погашает свой долг перед ООО НПФ «Реактив» за полученную продукцию согласно счетов в сумме 1000 тыс.руб.

ООО НПФ «Реактив» погашает задолженность перед ОАО «Башкирэнерго» в сумме 1000 тыс.руб. согласно акта взаимозачета.

ОАО «Башкирэнерго» погашает свой долг перед ООО «Химреактивснаб» за поставленную продукцию.

На основании актов  сверки составляется договор на проведение взаимных расчетов и акт о проведении зачета взаимной задолженности на сумму 1000  тыс.руб.   

Таким образом, на балансе ООО НПФ «Реактив» уменьшается дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) и кредиторская задолженности в виде расчётов с поставщиками и подрядчиками на сумму 1000 тыс.руб.

3.3. Эффективность факторинговой операции.

Определим эффективность  факторинговой операции по самому крупному дебитору – ООО «Лукойл-Интер-Кард». 

Определим эффективность  факторинговой операции для ООО НПФ «Реактив» по следующим условиям. ООО НПФ «Реактив» продало банку право взыскания дебиторской задолженности на сумму 200 тыс.руб. на таких условиях:

- комиссионная плата  за осуществление факторинговой операции взимается банком в размере 2% от суммы долга;

- банк предоставляет  предприятию-продавцу кредит в  форме предварительной оплаты его долговых требований в размере 75% от суммы долга;

- процентная ставка  за предоставляемый банком кредит составляет 20% в год;

- средний уровень процентной  ставки на рынке денег (рынке  краткосрочных кредитов по состоянию на 01.01.2010) составляет 25% в год.

Исходя из этих данных в первую очередь определим дополнительные расходы предприятия по осуществлению факторинговой операции.

Они составляют:

1. Комиссионная плата: 200 * 2 / 100 = 4 тыс.руб.

2. Плата за пользование  кредитом: (200*0,75)*20/100 = 30 тыс.руб.

Итого расходы: 34 тыс.руб.

С учетом рассчитанной суммы  дополнительных расходов определим  их уровень по отношению к дополнительно полученным денежным активам. Он составит:

34*100 / (200*0,75) = 22,66%.

Сопоставляя полученный показатель со средним уровнем процентной ставки на рынке денег мы видим, что осуществление факторинговой операции для ООО НПФ «Реактив» более выгодно, чем получение финансового кредита на период оплаты долга покупателем продукции.

Итак, схема взаимозачёта позволит снизить уровень дебиторской  задолженности на 1000 тыс.руб., а методы спонтанного финансирования и факторинга дадут эффект в 200 тыс.руб. Таким образом, в 2010 г. величина дебиторской задолженности снизиться на 1200 тыс.руб. или на 30,81% и составит 2695 тыс.руб.

Оставшуюся кредиторскую задолженность планируется погасить из нераспределённой прибыли 2010 г.:

- задолженность перед поставщиками на 25 тыс.руб.

- задолженность по  налогам и сборам в сумме 377 тыс.руб. - планируется погасить на 200 тыс.руб.;

- перед прочими кредиторами задолженность в сумме 723 тыс.руб. - планируется погасить на 500 тыс.руб.

Изменение в балансе от этой операции представлю в таблице 3.5:

 

Таблица 3.5 – Сокращение кредиторской задолженности в 2010 г.

Показатель	2009	2010	Изменение 2010 от 2009
			Абсолютное	Относительное
Планируемая прибыль 2010 г.	13162	13820,1	658,1	5,00%
Поставщики и подрядчики	55	30	-25	-45,45%
Задолженность по налогам и сборам	377	177	-200	-53,05%
Прочие кредиторы	723	223	-500	-69,16%
Остаток нераспределённой прибыли 2010 г.	13162	13095,1	-66,9	-0,51%

 

Также уменьшить кредиторскою задолженность  можно за счёт средств, полученных от реализации основных средств. Получив оборотные средства часть из них можно направить на ликвидацию кредиторской задолженности, тем самым улучшиться коэффициент собственных и заемных средств. Так как на 01.01.2010 г. заемные средства состоят из займов и кредитов на сумму 3506 тыс.руб., кредиторской задолженности (в сумме 1164 тыс.руб.), задолженности поставщикам (55 тыс.руб.), и задолженности перед персоналом (9 тыс.руб.), задолженность по налогам и сборам (377 тыс.руб.) и перед прочими кредиторами (723 тыс.руб.), то имея оборотные средства и погасив кредиторскую задолженность, тогда коэффициент соотношения собственных и заемных средств в 2010 году увеличиться на 60,77% и составит 4,53. При снижении кредиторской задолженности предприятия также улучшится коэффициент текущей ликвидности с 2,09 до 3,44 в 2010 г., т.е. на 64,87%.

Если предприятие добьется с  помощью выше приведенных методов  своевременного погашения дебиторской задолженности, выполнит свои обязательства, будет иметь оборотные средства, то необходимо пожелать чтобы предприятие не теряло этих возможностей. Для этого необходимо изучать платежеспособность будущих потенциальных покупателей.

Финансовые коэффициенты для данного  предприятия в 2009 году укладывались в нормативные  значения,  причем  некоторые  с  достаточным «запасом прочности», следовательно, можно сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии анализируемого предприятия. В 2010 году коэффициент текущей ликвидности вырастет на 64,8%.

Предложение №4. Рост выручки от реализации согласно стратегии и целям, поставленным финансовым директором - 2% в 2010 г., сумма прибыли увеличиться на - 5%, также будут предприняты пути снижения производственных издержек или их увеличение менее быстрыми темпами, чем выручка и валовая прибыль.

Предложение №5. Увеличение реального собственного капитала за счет накопления в фонды.

Наиболее безрисковым  способом пополнения источников формирования запасов следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы. Согласно таблицы 3.9 предлагается часть прибыли направить на формирование резервного капитала.

Итак, благодаря разработанным мероприятиям в ООО НПФ «Реактив»  произойдёт увеличение доли источников ликвидных собственных средств в оборотных активах.

3.2. Управление активами с применением  экономико-математических методов  и моделей

 

Управление запасами — это очень важный и ответственный участок работы. От оптимальности запасов зависят все конечные результаты деятельности предприятия. Эффективное управление запасами позволяет ускорить оборачиваемость капитала и повысить его доходность, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть капитала, реинвестируя его в другие активы.

Искусство управления запасами заключается в:

• оптимизации общего размера и структуры запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ);
• минимизации затрат по их обслуживанию;
• ускорение оборачиваемости;
• снижение риска возможных срывов производственной программы или планов по продажам.

Основные подразделения  предприятия всегда смотрят на вопрос управления запасами в свете своих  собственных интересов, которые определяются конфликтностью целевых установок, регламентирующих их деятельность. Если службы сбыта и маркетинга нацелены на рост объемов продаж и на качественное удовлетворение потребностей покупателя, то они будут добиваться увеличения запасов на всех стадиях производства, чтобы не дай бог не сорвать поступающие заказы. Подобная позиция будет поддерживаться и производственной службой, так как высокие нормы запасов обеспечивают большую степень надежности в работе, предотвращая тем самым срывы и простои: “запас карман не тянет и позволяет более спокойно жить”. В то время как финансовый или плановый отдел, традиционно занимающийся управлением затратами на российских предприятиях, стремятся к сокращению запасов до минимально возможного уровня, уменьшая тем самым затраты хранения и увеличивая оборачиваемость текущих активов. Принципиальных путей решения проблемы конфликта целей два: либо политика по запасам определяется более сильным влиянием той или иной структуры на предприятии, либо регламентируется на более высоком уровне управления исходя из стратегических приоритетов фирмы в целом, устанавливающих компромисс между рисками и затратами или ликвидностью и оборачиваемостью. Второй путь более труден и требует наличия навыков не только в вопросах управления затратами, но и присутствия стратегического образа мышления у руководства.

Для оптимизации текущих  запасов в зарубежный странах  используется ряд моделей, среди которых наибольшее распространение получила Модель экономически обоснованного заказа (EOQ-model). Модель Баумоля предполагает, что оптимальная величина остатка запасов зависит от затрат, связанных с необходимостью изыскивать МПЗ в случае нехватки текущего остатка МПЗ на складе (т.е. трансакционные затраты по купле-продаже МПЗ, затраты по хранению МПЗ и т.д.), и величины альтернативных затрат, связанных с поддержанием на складе неиспользуемых МПЗ (напр., затрат в виде потери дохода по материалам); разработана Уильямом Баумолем на базе модели оптимального размера заказа Вильсона. Некоторыми экономистами эта модель называется модель Баумоля-Вильсона.

Расчетный механизм этой модели основан на минимизации совокупных затрат по закупке и хранению запасов на предприятии. Эти затраты делятся на две группы:

а) сумма затрат по завозу товаров, включая расходы по транспортировке и приемке товаров;

б) сумма затрат по хранению товаров на складе предприятия (содержание складских помещений и оборудования, зарплата персонала, финансовые расходы по обслуживанию капитала, вложенного в запасы, и др.).