Аналитические основы стратегического анализа и оценки организации

Здесь практиков ожидает  трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа. Но порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее, опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа  внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Таким образом, проводится, анализ фактического и нормативного потенциалов (или организация сравнивается с главным конкурентом, если оцениваются конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды  фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Инструменты стратегического анализа и оценки организации.

Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. 1 приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

При анализе среды  в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Таблица 1

Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Этапы	1 – Анализ миссии и целей	2 – Анализ внутренней среды	3 – Анализ внешней среды	4 – Анализ среды в целом
Задачи	Идентифика-ция миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	Оценка стратегической позиции;  оценка конкурентного преимущества
Инстру-менты	Модель про-изводственно-хозяйствен-ной системы фирмы; модель сис-темы страте-гического управления; «дерево цели»	Схемы: жизненных циклов изделий; жизненных циклов товаров; жизненных циклов технологий; жизненного цикла организации; Схема "БФР" (Бизнес-процессы продуктов — Функ-ции по стадиям жиз-ненного цикла — Ресурсы для испол-нения функций); Выделение страте-гических хозяйствен-ных центров (бизнес-единиц, стратегичес-ких производствен-ных единиц); График Портера "Рентабельность — относительная доля рынка фирмы "; Кривая обучения	Схемы жизненного цикла отрасли; Анализ "поля сил " по Ансоффу; STEP-анализ (сфер макросреды: социаль-ной, технической, эко-номической, полити-ческой); Стратегические зоны Ансоффа: структури-зация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окруже-ния на стратегические зоны хозяйствования, ресурсов, капиталовло-жений, технологий, группы стратегическо-го влияния; Контактные аудито-рии Котлера; Концепция движущих сил; 5 конкурентных сил Портера; Ключевые факторы успеха (КФУ)	Матрица Ансоффа "продукт-рынок"; Матрица БКГ (Бостонская Консалтинговая Группа); Матрица ДЭМК - матрица "Дже-нерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекатель-ность рынка"); SWOT-анализ; Матрица "поку-патель-продавец"; Матрица "Жиз-ненный цикл отрасли – конкурентные приемущества"
Решения	Выбор структуры и редакции миссии; выбор (редакция) цели развития; выбор структуры «дерева цели»	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала); выбор методов; выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней среды (условий);  выбор методов;  выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического пространства;  выбор методов;  выбор оценки позиции;  идентификация стратегий по позиции

 

 

Здесь следует обратить внимание на специфику использования  метода SWOT, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. Вначале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 2.

 

 

 

 

 

Таблица 2

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

 

Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз. 
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Обобщая вышесказанное  можно выделить ряд показателей, которые желательно знать для проведения полноценного SWOT-анализа в компании. Показатели представлены в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Показатели, необходимые  для проведения SWOT-анализа.

Показатели внешней  среды	Показатели непосредственного  окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.; Политические факторы - ясное представление о намерении  органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику; Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи  и провалы организации; Технологические факторы - возможности, которые наука открывает  для производства новой продукции; Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к  сырьевым материалам, деятельности иностранных  картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков; Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы; Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту; Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком; Конкуренты - выявление  слабых и сильных сторон; Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; Организация управления; Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная культура.

Логичнее операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

4. Анализ конкурентной среды

Конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между собой, и методика анализа должна это учитывать [4, c. 59].

В самом общем виде конкурентом фирмы является любой  субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же даже вообще лишить ее этого дохода.

Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера.

1. Первую группу составляют  конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу  входят покупатели продукта. Их  конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа  состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую  группу составляют производители  замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта.

Таким образом, анализ конкуренции  можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером (рис. 1):

Рис. 1. Модель пяти сил  конкуренции [10, c. 118]

Конкурентное преимущество зависит не только от позиции фирмы. Его можно считать реальной и движущей силой лишь при должной активности руководства, функциональных специалистов и всего персонала. Эту активность характеризуют воля и целеустремленность руководства и персонала, качество выбираемых и реализуемых путей развития, уровень мобилизации потенциала; способность привлекать капиталовложения, методы, культура проведения изменений, адекватная реакция на изменения ситуации; скорость (темп) адаптации к изменениям.

Важнейшим аспектом активности является качество реализуемой стратегии. Как продукт деятельности последняя имеет потребительские свойства, соответствующие цели развития, миссии и предназначению фирмы, ценностным ориентациям руководства и персонала, внешним и внутренним возможностям, глубине проникновения в сложившуюся ситуацию. Качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности фирмы. В конечном счете, именно этот фактор является решающим в условиях неспадающего кризиса.

Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта. Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 2.

Рис. 2. Схема анализа  конкурента

Как предлагает М. Портер (Porter, p. 64—65), анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

• продукты;

• системы распределения (посредничество);

• маркетинг и сбыт;

• производство;

• исследования и разработки;

• общие издержки;

• финансовая мощь;

• организация;

• общие возможности  управления;

• портфель бизнесов (продукции);

• кадры;

• отношения с ключевыми  общественными институтами, например с правительством.

Анализу возможностей отводится  исключительно важная роль в изучении конкурента. Он предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах:

• адаптация к изменениям;

• быстрое реагирование на изменения;

• затяжная конкурентная битва;

• рост.

В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРЕТЕГИЧЕСКОГОАНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «Косметик»  торговой сети магазинов «Косметичка». Данное предприятие занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Магазин расположен по адресу: г. Челябинск, ул. Свободы, 155. 

Целью и предметом  деятельности предприятия является  продажа товаров в розницу.

 Сеть магазинов  «Косметичка» насчитывает 12 магазинов самообслуживания формата 100-200 квадратных метров городе Челябинске. Предприятие имеет склад – привозной продукции (товары бытовой химии,  реализуемые  в магазинах «Косметичка»).  Уставный   капитал   ООО «Косметичка» составляет 15 млн. руб.                     

Руководство торговой сети «Косметичка» в целях контроля за  работой  предприятия  и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

• совет директоров (проводится  2  раза  в неделю;  обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
• планерка  (проводится  2  раза  в  неделю;   участвуют:   генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая  тема:  текущая  деятельность предприятия);
• производственное собрание (проводится 1 раз в  2  недели;  участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая  тема:  развитие   производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

На предприятии  работает специалист,  занимающийся   стратегическим планированием.  Он   разрабатывает   план   работы   предприятия   на   год, рассчитывает экономические и финансовые показатели  деятельности  торговой сети.  В его обязанности входит также определение  оптимального  объема  продаж для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью  деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15 %.

В сеть магазинов  «Косметичка» поставляются: моющие и чистящие средства, средства гигиены, средства по уходу за волосами, средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства следующими фирмами: «Procter&Gamble»; «Schwarzkopf&Henkel»; «Unilever»; ЗАО «Невская косметика»; Концерн «Калина»; «Colgate-Palmolive»; «Nivea»; «Косметика XXI века»;  «L`OREAL»; «WELLA»; «ORAL B»; «Gillette»; «ARKO»; «JOHNSON&JOHNSON», ЗАО «Аист», Ангарский завод бытовой химии (Ангарск), ЗАО «Весна».