Анализ и характеристика системы управления в организации малого бизнеса

Эффективное решение проблем активизации малого и среднего предпринимательства – одно из важнейших направлений повышения результативности и гармоничности российского хозяйства. Для этого необходимы значительные усилия государства, но и сами предприниматели–собственники, а также менеджеры, действующие в данной сфере, должны уметь работать в условиях неопределенности и нестабильности, использовать внешние и внутренние факторы эффективности менеджмента. К сожалению, в целом их квалификация недостаточна для ответа на многие вызовы конкурентной среды.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1. Менеджер всегда на  виду, его авторитет зависит от  его профессиональных и личных  качеств.

2.Менеджер должен обладать  большой гибкостью в работе, уметь  предвидеть события и приспосабливать  деятельность фирмы к меняющимся  условиям.

3.Менеджер должен обладать  способностью, формировать и развивать  эффективные рабочие группы.

4.Менеджер должен воспринимать  своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними  как с группой.

5.Задача менеджера –  не формализовать отношения в  коллективе, а учитывать их в  своей работе, поддерживать атмосферу  творческого взаимодействия.

6.Менеджер должен обладать  высокой способностью, влиять на  окружающих.

7. Менеджер должен уметь  обучать и развивать подчиненных.

8.Менеджер несет ответственность  за результаты работы и атмосферу  в коллективе.[1,с.419]

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным для развития малого предприятия является то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими словами, очень важно правильно выбрать стиль управления в малом бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.

Менеджер-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

1.2 Понятие некоммерческой  организации и особенности управления  некоммерческой организацией

Некоммерческая организация (НКО) – организация, не имеющая в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющая полученную прибыль между участниками. Некоммерческие организации могут создаваться для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических, научных и управленческих целей. В сферах охраны здоровья граждан, развития физической культуры и спорта, удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей граждан, защиты прав, законных интересов граждан и организаций, разрешения споров и конфликтов, оказания юридической помощи, а также в иных целях, направленных на достижение общественных благ. Некоммерческие организации вправе заниматься предпринимательской деятельностью, только если данная деятельность направлена на достижение целей организации.[1,с.291]

Современные тенденции развития менеджмента таковы, что в данное время развитие идёт в сторону универсальности. Менеджмент становится универсальным. Мировой финансовый кризис показал, что бизнес-менеджмент эффективен далеко не во всех сферах. Компании, представляющие сферу услуг, первыми ощутили, что такое неэффективный и многозатратный менеджмент. Ещё одной особенностью современного менеджмента можно назвать высокую степень саморазвития персонала, необходимую для успешной работы в компании.

Современный бизнес развивается с каждым днем, задавая предпринимателям все больше и больше сложных вопросов, на которые им предстоит найти оптимальные ответы. Финансовый кризис заставил предпринимателей пересмотреть свои взгляды на организацию эффективного управления. Менеджмент в некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Менеджеры некоммерческих организаций работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью некоммерческих организаций для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений, часто руководствующихся противоположными интересами. Следовательно, имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на некоммерческие организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, подходов к оценке их эффективности и процессов принятия решений.

Некоммерческая организация (НКО) – это некоторая организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности.[1,с.744]

Это общее определение, и охватывает многие организации, сильно различающиеся по своим функциям, целям и задачам, общественной значимости и распространенности. Некоммерческие организации – это университеты и больницы, благотворительные фонды и спортивные клубы, исследовательские центры и общественные организации граждан, правительственные и муниципальные учреждения, церковные организации.

Некоммерческие организации могут быть не только благотворительными организациями, но и благополучателями, то есть получать благотворительные пожертвования от благотворителей, помощь добровольцев. Благотворительные пожертвования могут осуществляться в следующих формах:

- бескорыстной (безвозмездной  или на льготных условиях) передачи  в собственность имущества, в  том числе денежных средств  и (или) объектов интеллектуальной  собственности;

- бескорыстного (безвозмездного  или на льготных условиях) наделения  правами владения, пользования и  распоряжения любыми объектами  права собственности;

- бескорыстного (безвозмездного  или на льготных условиях) выполнения  работ, предоставления услуг благотворителями  – юридическими лицами.

Одни из них возникают спонтанно, под воздействием вновь возникающих общественных потребностей (как, например, объединение граждан, протестующих против загрязнения окружающей среды конкретным предприятием), другие тщательно спроектированы, имеют формальную, часто малоподвижную структуру, устоявшиеся функции и культуру (например, организации государственного и муниципального управления).

Согласно независимому источнику "Информационный центр "Благотворительность в России", в настоящее время в России действуют более 5 тыс. некоммерческих благотворительных организаций. Численность вовлеченных в деятельность некоммерческого сектора в качестве сотрудников или добровольцев составляет 2,4 млн. человек. Вклад некоммерческого сектора в российский ВВП в 2010 году составил 1,2%, что больше вклада легкой промышленности.

59% россиян считают, что  проблемы социально незащищенных  слоев населения должно решать  государство. 43% населения ждут помощи  от компаний и благотворительных  организаций. 41% – от российских  независимых организаций. 25% – от  частных лиц, 13% – от иностранных  доноров и корпораций, 4% – от  иностранных государств.[1,с.310]

Значительная часть подобных организаций не ставит перед собой цели получения прибыли.

Менеджмент в таких бесприбыльных или некоммерческих организациях имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Однако, ошибочно полагать, что стратегическое управление в некоммерческих организациях проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено.

Таким образом, менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт со стратегическим менеджментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей, отличия определяются, прежде всего, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количественно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размытыми, изменяющимися, конфликтующими и рационализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае используют "вторичные индикаторы" – косвенные показатели, характеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов:

1) целевого подхода;

2) процессного подхода;

3) ресурсного подхода;

4) подхода с позиций  стейкхолдеров.

Некоммерческие организации, как правило, финансируются из внешних источников. Их самостоятельность в составлении бюджета и распределении бюджетных средств ограничена. Это сужает возможность выбора альтернативы стратегического развития. Часто решения в этом случае основываются не на коммерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в некоммерческих организациях определяется также спецификой свойственных им отношений власти, они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью руководителей организации от такого влияния. Отсюда главная функция топ-менеджмента в НКО – посредническая.[1,с.458]