Анализ и характеристика системы управления в организации малого бизнеса

Главными переменными внутренней среды организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

Миссия ООО "ЛАФ" звучит так: "Дать возможность попробовать гостям ресторана настоящую изысканную кухню".

Организационная структура ООО "ЛАФ" представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО "ЛАФ".

В основу структуры управления положен принцип разделения труда. Данный принцип является условием создания и функционирования предприятия, поскольку благодаря разделению труда осуществляется процесс выделения и сосуществования различных видов трудовой деятельности организации.

В данной организации использование принципа разделения труда основывается на использовании линейно-функциональной структуре управления. Она позволяет рационально использовать ресурсы, повышать качество и эффективность работы. Руководитель небольшого по численности предприятия работает без заместителя, так как эти функции совмещает менеджер-администратор. Данная структура разделения труда является трудоспособной, поскольку есть четкая координация всех уровней управления предприятием, и каждый работник действует в рамках соответствующих должностных прав и обязанностей.

Полномочия директора:

-действует от имени  предприятия, представляет его во  всех хозяйственных и государственных  учреждениях;

-в соответствии с законодательством  и уставом предприятия он издаёт  приказы, осуществляет наём и  увольнение работников;

-распоряжается имуществом  предприятия;

-открывает в банках  расчетный счет и распоряжается  денежными средствами на счетах.

В обязанности бухгалтера входят:

- видение бухгалтерского  учета фирмы;

- выплата зарплаты;

- подготовка совместно  с директором финансовых отчетов.

Менеджер-администратор ресторана руководит производственно-хозяйственной деятельностью ресторана, несёт всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Он контролируют работу ресторана с целью обеспечения предоставления качественных услуг, постоянного роста эффективности и результативности деятельности по реализации продукции и расширению клиентской базы, а также обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и контроля над соблюдением работниками правил по охране труда.

Шеф-повар ресторана составляет график выхода поваров и официантов на работу. Шеф-повар контролирует работу поваров, следит за соблюдением работниками санитарных требований, разъясняет сотрудникам обязанности и технологию их выполнения.

Шеф-повар общается с поставщиками, составляет заявки на продукты, контролирует сроки доставки, ассортимент и количество товара. Шеф-повар должен держать под контролем процесс приготовления пищи.

Бармены занимаются обслуживанием клиентов: осуществляют продажу всех продуктов и напитков, имеющихся в наличии, приготавливают алкогольные и безалкогольные коктейли. Подают заявки администратору на приобретение товаров, необходимых для дальнейшей работы бара.

Официанты занимаются обслуживанием столов посетителей. Относят заявки клиентов на покупку продуктов и напитков бармену, производят уборку столов, меняют пепельницы в баре.

Так как предприятие относится к сфере обслуживания, то график работы с 10.00 до 24.00. Таким образом, в соответствии с трудовым законодательством режим работы барменов, официантов, поваров и работников кухни, устанавливается два через два дня, без перерывов, с 9.30 до 00.30.

Режим работы административно-управленческого персонала с 10.00 до 19.00 с перерывом на обед пять дней в неделю.

Задачи в организации решаются для достижения поставленных целей. Как и во всех других организациях в ООО "ЛАФ" перед менеджером стоит трудная задача – работа с персоналом, людьми. Перед ним как перед официантами стоит задача качественного обслуживания клиентов и предоставление им услуг питания согласно сделанного ими заказа.

Работа персонала в ресторане "ЛАФ" является сложным сочетанием разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности, а, следовательно, деятельности всей организации. Смена обслуживающий персонал состоит из семи человек, один менеджер-администратор, пять официантов, бармен. Так же восемь кухонных рабочих, мойщица посуды, уборщица. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, существует взаимопомощь и взаимопонимание, нет скандалов, разногласий и ссор. Из-за небольшого числа обслуживающего персонала не существует разделения на неформальные организации.

В задачи обслуживающего персонала входит обслуживание посетителей ресторана, оказание им всех необходимых услуг по питанию. Все это должно было осуществляться по правилам и этикету обслуживания посетителей.

В работе обслуживающего персонала используются такие технологии, как терминал, представляющий собой компьютерную программу, которая позволяет сократить время на получения заказа, его подачи на кухню, бар и выдачи счета клиентам. Для приготовления горячего кофе используется кофеварный аппарат, что облегчает работу бармена и ускоряет процесс приготовления кофе. На кухне для приготовления блюд – гриль используется специальный гриль-шкаф, который облегчает работу повару и придает пище своеобразный вкус.

Факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность ресторана: поставщики продуктов, спиртных напитков, расходных материалов (основные поставщики ООО" Мясной Двор", ООО "АСТ", ЗАО" ТД Белое золото", ООО" Ди МетроС", ООО "Аракс",ООО "Роял Фиш");гости ресторана и организации, заказывающие блюда с доставкой; государственные органы (налоговая, санитарный эпидемиологический контроль, пожарная служба и другие). Конкуренция у ресторана небольшая, так как это один из немногих в городе ресторанов грузинской кухни такого уровня, ассортимент блюд очень велик и разнообразен. Конкурентами являются предприятия питания, предлагающие блюда грузинской кухни.

Рестораном устанавливается плановое задание по выпуску полуфабрикатов, кулинарных, кондитерских и других изделий, мороженого и других видов прочей продукции собственного производства. Анализ выполнения этих заданий проводится в целом по ресторану, кроме того, изучается динамика данных показателей, степень удовлетворения спроса населения на полуфабрикаты, кулинарные и другие виды продукции собственного производства.

Таблица 2.1- Основные показатели деятельности ООО "ЛАФ"

показатели	2010г.			2011г.			2012г.
	план	факт	%	план	факт	%	план	факт	%
Выручка тыс. руб.	5900,00	6048,45	102,50	6500,00	8554,80	131,60	8600,00	14532,60	168,98
Прибыль тыс.руб.	1100,00	1388,90	126,26	1400,00	1602,30	114,45	2452,00	3737,09	152,41

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что предприятие имеет устойчивую динамику развития. Так, выручка от продаж в 2012 г. в сравнении с 2011 г. возросла на 37,38%, что позволило предприятию увеличить прибыли на 37, 96 %. В целом проведенный анализ показал удовлетворительное состояние предприятия.

Анализ структуры и численности персонала ресторана "ЛАФ" представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ структуры и численности персонала ресторана "ЛАФ"

Категории работающих	2010		2011		2012		Отклонение 2012 от 2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал управления	8	12,5	8	11,8	9	12,9	1	1,1
Персонал основной деятельности	46	71,9	50	73,5	51	72,9	1	-1,6
Вспомогательный персонал	10	15,6	10	14,7	10	14,2	0	-0,5
ИТОГО	64	100	68	100	70	100	2	-

В анализируемом периоде численность персонала ресторана увеличилась на 6 человек. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 1,1%, в то же время снизилась численность персонала основной деятельности на 1,6%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 0,5%.

Движение трудовых ресурсов на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения персонала ресторана "ЛАФ" выполнялся путем расчета следующих коэффициентов:

1) Коэффициент общего  оборота, рассчитываемый как отношение  числа принятых и уволенных  работников за анализируемый  период к среднесписочной численности  работников.

2) Коэффициент оборота  рабочей силы по приему –  отношение числа принятых к  среднесписочной численности работников.

3) Коэффициент оборота  рабочей силы по увольнению  – отношение числа уволенных  к среднесписочной численности  работников.

4) Коэффициент текучести  – отношение численности уволившихся  по собственному желанию, за прогулы  и другие нарушения трудовой  дисциплины к среднесписочной  численности работников.

Анализ движения кадров представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ движения кадров ресторана "ЛАФ"

Показатели	Значения
	2010	2011	2012
Среднесписочная численность, чел.	64	68	70
Принято, чел.	7	6	7
Уволено, чел.	5	4	2
в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	2	1
Коэффициенты:
– общего оборота, %	18,75	14,71	12,86
– оборота рабочей силы по приему, %	10,94	8,82	10
– оборота рабочей силы по увольнению, %	7,81	5,88	2,86
– текучести, %	3,13	2,94	1,43

Коэффициент оборота по приему в 2012 году составляет 10 %, а коэффициент оборота по увольнению 2.86 %, из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, уменьшилось по сравнению с 2010 годом. Однако, рост коэффициента по приему больше роста коэффициента оборота по выбытию. Значит, среднесписочная численность возросла на 6 человек. Также наглядно видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию постепенно уменьшаются, что говорит о постоянстве кадров.

По состоянию на 2012 год коэффициент текучести кадров составлял 1,43%, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров предприятия.

Коэффициент общего оборота рабочей силы уменьшился в 2012 году на 1,84% по сравнению с 2011 годом и на 5,89% по сравнению с 2010 годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести на протяжении всего исследуемого периода. Это произошло за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию, что является положительной тенденцией и говорит о повышении эффективности управления, так как коллектив ресторана стабилизируется.

На предприятии текучесть кадров не превышает естественный уровень (3-5% от численности персонала).

Естественный уровень способствует обновлению коллектива. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

2.2 Анализ и  оценка системы менеджмента на  предприятии ООО "ЛАФ"

Директор ресторана "ЛАФ" одновременно является и главой ООО "ЛАФ", которому и принадлежит данный ресторан. При управлении данной организации директор не придерживается какого-либо одного стиля управления. Ему более всего характерен смешанный стиль – авторитарно-демократический.

Директор использует следующие черты этих стилей: интересуется мнением работников, при принятии решения и снисходительно относится к ним, но поступает в большинстве случаев по-своему.

Особого страха перед начальством работники не испытывают, но уважают его; директор властен и настойчив; он мало находится в самом ресторане и чаще бывает в своем офисе, который находится в здании находящемся в центре города.

В отсутствие директора решением всех вопросов занимается менеджер-администратор ресторана. Даже здесь замечается демократичность директора, он возлагает всю ответственность на менеджера-администратора ресторана.

Менеджером-администратором ресторана является молодая девушка, учащаяся на пятом курсе университета. При управлении персоналом, в отличии от директора, она придерживается либерально-демократического стиля. Это особо выражается в ее отношениях с официантами. Она дает инициативу в руки официантов, и выступает в роли помощника или советчика. Охотно выслушивает мнения и предложения работников и пытается донести их до директора ресторана, тем самым не нарушить свое отношение с коллегами.

Директору и менеджеру-администратору ООО "ЛАФ" были предложены для заполнения тесты.