Анализ применяемых систем обучения персонала в сфере общественного питания в г. Тюмень (на примере кафе «Ассорти»)

Содержание

Введение

Эффективная работа ресторана, кафе и прочих форматов заведений общепита невозможна без слаженной, четкой и профессиональной работы персонала.   Но для того, чтобы получить единую сплоченную команду, качество работы которой будет находиться на самом высоком уровне, необходимо приложить  очень много усилий.

Общественное  питание – эта отрасль, отличающаяся большой текучестью кадров, особенно  это касается персонала «низшего звена»: официантов, барменов. И это накладывает свой отпечаток на специфику подбора персонала и на дальнейшую работу с ним. В нашей стране, такая должность, как официант – до сих пор «не котируется» на рынке труда, что провоцирует несерьезное отношение к своей работе  сотрудников. Часть молодых людей относятся к ней лишь как к «временной», не видя никакой перспективы карьерного роста. Кроме того и зарплата официантов – крайне мала, особенно в регионах. Многие собственники кафе изначально ставят низкий фонд оплаты труда,  пытаясь мотивировать официантов на получение хороших чаевых за качественно выполненную работу.  Но, как показывает практика, далеко не всегда клиенты, получившие высокий уровень обслуживания, готовы «раскошелиться» и щедро одарить чаевыми обслуживший их персонала.

Но,  постепенно ситуация меняется к лучшему. И все больше рестораторов, пытаясь избежать текучки кадров и получить достойные результаты труда своих официантов, используют эффективные методы мотивации труда и создания достойный условий работы. Стабильная заработная плата, социальный пакет, возможность карьерного роста – повышают вероятность качественного выполнения работы и вызывают желания «держаться за место».

Но высокий  результат труда невозможно получить лишь одним желанием работать. Профессиональными  барменами, официантами, поварами, администраторами – не рождаются, ими становятся постепенно. И если овладеть профессией повара – можно практически в каждом городе нашей необъятной страны, то получить образование официанта или бармена –  порой возможно лишь в крупных городах, где существуют специальные училища, техникумы, школы и курсы.  Этикет, правила сервировки стола, техника обслуживания клиентов, знания в области  кулинарии, этики и даже психологии – теория  обычно подкрепляются практическими занятиями. Многие заведения осуществляют процесс обучения непосредственно «на месте», предпочитая обучить начинающего официанта  в рабочей реальной обстановке. Крупные же сети создают свои курсы подготовки специалистов. И попав в заведение, где руководитель осознает всю важность процесса обучения, новичок начинает постигать азы своей профессии.

Обучения персонала  в организации должно представлять единый, непрерывный и качественный процесс. Поскольку целью системы  обучения, а также повышения квалификации профессиональных знаний и способностей персонала является достижение в процессе обучения реальных результатов, необходимы разработка и практическое внедрение комплексной системы постоянного промежуточного и конечного контроля. ¹

Обучение  персонала является одним из важнейших этапов в деятельности всего заведения, что подчеркивает актуальность дипломной работы.

Объектом данного исследования является система управления персоналом  кафе «Ассорти».

Предмет исследования – анализ деятельности организации  по обучению персонала.

Цель исследования состоит в выявлении путей  совершенствования работы по обучению персонала в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- изучить научные  источники по проблеме исследования;

- проанализировать  количественно-качественный состав  персонала заведения, и уровень профессиональной подготовки сотрудников;

- разработать  рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в кафе.

В дипломной  работе использовались следующие методы: изучение нормативно-правовых документов, статистические методы определения  обеспеченности, динамики, качественного  состава кадров, методы опроса.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в выявлении эффективных путей обучения персонала в организации и выработке соответствующих рекомендаций.

Структура дипломной  работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. 

Глава 1. Общие принципы обучения персонала

1.1. Российские и зарубежные системы обучения персонала

Вхождение России в мировую экономическую систему  и устранение искусственно созданных  торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень  быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом.

Недостаток  у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.  Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Все больше организаций  проводит широкомасштабное обучение персонала  и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный  и высокомотивированный персонал будет  решающим фактором развития предприятия  и победы над конкурентами.

На Западе уже  давно поняли, что обучение персонала  является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой  конкурентной борьбе.

В наше время  крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников.

В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда  долларов в год.

В Канаде (не относящейся  к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала». Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение  «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического  осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом. 
В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и  непрерывное обучение персонала  в японской системе управления - это «не только и не столько  переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

• утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;
• постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;
• проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. 
Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях  очень широко применяется система  ротации. Ротация представляет собой  плавное перемещение работника  на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно. 
В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия: