Анализ систем отбора и найма персонала в Иркутском отделении ЗАО “МОБИКОМ-ХАБАРОВСК”

Эти упражнения можно применять  и вместе, и по отдельности в  зависимости от ситуации. В итоге  у экспертов должно сформироваться мнение о каждом участнике, и на итоговом совещании они должны принять  решение о найме определенного  специалиста

12. Необходимо пересмотреть  обязанности Иркутского отделения  перед Департаментами, находящимися  в Хабаровске. Отдел управления  персоналом перегружен документацией  и отчетностью, которую требует  головной офис ЗАО «Мобиком-Хабаровск». Все решения по найму должны приниматься на месте, так как руководители подразделений лучше знают сложившуюся в отделении ситуацию с персоналом, потребность в квалифицированных кадрах. Подчинение, которое существует на данный момент, усложняет работу отдела управления персоналом. Во-первых, новый сотрудник подписывает большое количество документов, так как они распечатаны в трех экземплярах. Подготовка этих документов, отправка их в Хабаровск занимает много времени у специалиста по персоналу.

13. Необходимо полностью  перейти на компьютерную программу  «SAP/HR». Оформление нового сотрудника, и вообще вся работа кадровых  работников излишне усложняется  дублированием программ - «SAP/HR» и  «1С». В случае сбоя одной из  программ, работу с документацией  приходится начинать заново, таким  образом, эффективность работы HR-менеджеров  сводится практически к нулю. «SAP/HR» - современная программа,  разработанная с учетом специфики  работы отдела по управлению персоналом. Она облегчит и повседневную работу, и отчетность перед Департаментами, и оформление нового сотрудника.

14. В последние годы  все больше предприятий обращаются  в кадровые агентства. Иркутскому  отделению ЗАО «Мобиком-Хабаровск» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата - сформировать высокопрофессиональный кадровый состав. Среди кадровых агентств Иркутска особой популярностью пользуется агентство «Профессионал». Оно создано в 1996 году. Это одна из первых компаний в Восточной Сибири, которая профессионально работает на рынке услуг по подбору персонала. За 10 лет работы агентство заняло стабильное положение на рынке услуг по подбору персонала и по праву признается лидером. Деятельность "Профессионала" сосредоточена именно в сфере профессионального рекрутинга. Среди клиентов фирмы как иркутские компании - ОАО "Алмаз", ЗАО Корпорация "Северная Корона", ООО Иркутский хладокомбинат, ОАО Иркутскэнерго, так и крупные российские компании - Пивоваренная компания "Балтика", ОАО "МТС", ООО "Интер Медиа Групп", Сбербанк РФ, и иностранные компании - Asia Gold Corp, ТНК - ВР Менеджмент, ООО "Кэдбэри", ООО "Лонда-Косметикс". Многие из них являются многолетними партнерами кадрового агентства. Компания предлагает: консультации по подбору и развитию персонала, информацию об особенностях регионального рынка труда, обзор заработных плат, помощь в поиске деловых партнеров в регионе. Основными методами поиска профессионалов являются прямой поиск (непосредственная связь с успешно работающим специалистом), собственная база данных, корпоративный сайт, объявления о вакансиях в СМИ. При необходимости Иркутское отделение может связаться с консультантом агентства "Профессионал", заполнить бланк-заказ. Работа по поиску и подбору специалиста на вакансию начинается после того, как согласованы все условия работы и подписан официальный договор и дополнения к нему при необходимости. Этапы работы кадрового агентства «Профессионал»:

Ш После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.

Ш С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.

Ш При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.

Ш На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.

Ш Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.

Размер гонорара агентства  обсуждается индивидуально по каждому  заказу и составляет не менее 15% годового дохода нанятого кандидата по городу Иркутску и не менее 18% по региону. Агентство  предоставляет клиентам гарантию сроком на 3 (в некоторых случаях до 6) месяцев: в случае несоответствия кандидата  заявленным требованиям, выявленного  в течение указанных сроков, "Профессионал" осуществляет однократную замену кандидата. Профессионал располагает гибкой системой скидок для корпоративных и постоянных клиентов [17].

Система отбора и найма  персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры должны отслеживать  новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому  дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить  профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через  несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент  принятых на работу покидает организацию  именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить  увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование  с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.

В результате анализа существующей на предприятии системы отбора и  найма персонала были выявлены существенные недостатки:

v Отсутствие хорошо проработанной  процедуры описания вакантной  должности, отдел персонала не  разрабатывает квалификационные  карты и карты компетенций;

v Плохо разработана система  поиска кандидатов на вакантную  должность;

v Собеседованию и тестированию  не уделяется должного внимания;

v Излишняя зависимость  от головного офиса в Хабаровске  в отношении найма сотрудников.

В дипломной работе были предложены меры по совершенствованию  системы отбора и найма:

Ш Необходимо разработать карты компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, кассиров.

Ш Собеседование должно включать в себя такие современные методы проведения интервью, как Case-интервью, STAR, Центр Оценки кандидатов.

Ш Тестирование необходимо проводить с помощью различных тестов - на профориентацию и выявление различных характеристик личности.

Ш Четко разработанное взаимодействие с высшими учебными заведениями позволит привлечь молодых перспективных специалистов.

Ш Использование услуг кадровых агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов.

Ш Независимость от головного офиса в подборе персонала ускорит процесс найма и позволит Иркутскому отделению самостоятельно решать проблемы формирования кадрового состава.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов  в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или  руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Купер, Д. Отбор и  найм персонала: технология тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

2. Шапиро, С.А. Основы управления  персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий  эффективную работу компании [Текст]/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

3. Управление персоналом. [Текст]: учебник для вузов/ под  ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

4. Иванова, С.В. Искусство  подбора персонала: Как оценить  человека за час [Текст]/ С.В.  Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 210 с.

6. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Электронный ресурс]. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2002. - 286 с.

7. Дятлов, В.А. Основы кадрового  менеджмента [Текст]/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М.: Дело, 1997. - 340 с.

8. Веснин, В.Р. Практический  менеджмент персонала: пособие  по кадровой работе [Электронный  ресурс]. - М.: Юристь, 1998. - 362 с.

9. Актуальные проблемы  управления персоналом [Текст]/ под  ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.

10. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под  ред. Б. М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - 334с.

13. Маслов, Е.В. Управление  персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.

14. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Электронный ресурс]/ И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика, 1998. - 264с.

15. Королевский, М.И. Поиск  и отбор персонала [Текст]/ М.И.  Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 254с. 

16. Зудина, Л.Н. Организация  управленческого труда [Текст]: Учебное  пособие/ Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 316с.

17. http://www.proflider.ru/company.jsp

18. http://www.megafondv.ru/irkutsk/

19. http://www.kdelo.ru/nb/t/15

20. http://www.bishelp.ru/uprbiz/detail.php?ID=57031

21. http://www.hrm.ru/db/hrm_old/root_id/job/category.html

22. http://www.ec.znanie.info/rus/sources.html

23. http://hr.cpt21.ru/practicum/teor/18

24. http://www.psy-files.ru/mat/kollektiv/

25. http://careerplanning.about.com/

26. http://www.klerk.ru/boss/?107770

27. Трудовой кодекс Российской  Федерации

ональной деятельности - заполнение бумаг, работа с договорами и законами, анализ ситуации. Так, например, бухгалтера проверяют на знание бухгалтерской отчетности, бухгалтерского законодательства. У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работу, это обеспечивает проверку опытности и компетенции кандидатов еще до трудоустройства. С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность “самоотбора” - он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него. В заданиях практически отсутствует необъективность: тест фокусируется на том, что кандидат может делать, а что нет. Разновидность тестов на профессиональную пригодность - индивидуальные деловые упражнения. В этом типе упражнений участнику передаются дела его предшественника, с которыми он должен справиться в течение определенного периода времени. Участник должен решить ряд проблем, которые могут возникнуть в подобных случаях, на разных уровнях организации, различной сложности и объема. Эти упражнения предоставляют идеальную возможность оценить рациональность и аналитические способности участника, его решительность и инициативность[1:100].

10. Для диагностики различных  характеристик личности существуют  множество тестов и психологических  заданий. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и в России. Наибольшая популярность у формы С, состоящей из 105 вопросов. Он разработан под руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений. Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (первичных черт) личности, выделенных первоначально Кеттелом [24]. Наибольшее распространение опросник получил в медицинской психологии при диагностике профессионально важных качеств. Перед началом опроса кандидату дают специальный бланк, на котором он должен делать определенные пометки, по мере прочтения вопросов. Контрольное время испытания 25-30 минут. Результаты применения данной методики позволяют определить психологические особенности темперамента и характера. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Отдельные факторы объединены в блоки по трем направлениям: интеллектуальный блок (уровень интеллекта), эмоционально-волевой блок (степень тревожности), коммуникативный блок (открытость, замкнутость). Специалист по персоналу на отдельном бланке фиксирует результаты теста и прикрепляет его к анкете кандидата. Необходимо использовать несколько тестов для опровержения или подтверждения результатов. В паре с тестом Кеттела можно провести тестирование по пятифакторному личностному опроснику МакКрае - Коста («Большая пятерка»). Он разработан американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста в 1983 году. В последующем опросник совершенствовался и в окончательном виде в 1992 г. представлен тестом NEO PI. В настоящее время тест-опросник «Большая пятерка» приобрел большую популярность и практическое значение как за рубежом, так и в России. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В.Е. Орлом в соавторстве с А.А. Рукавишниковым и И.Г. Сениным. Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия - интроверсия; привязанность - обособленность; самоконтроль - импульсивность; эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость; экспрессивность - практичность)[24]. На основе уже анализа первичных факторов можно составить определенное представление о характерологических особенностях испытуемого.

11. Для выявления склонности  к позиционированию кандидата  в рабочих отношениях, предпочтений  работать в команде, самостоятельно  или в качестве руководителя  применяется методика «Одиночка» -- «Менеджер» -- «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Примеры вопросов: Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее при-ятно вспоминать.

Примеры ответов  и их интерпретации:

А) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли  и дру-гие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года». Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент де-лается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существу-ющее в стороне. Он мо-жет иметь прекрасные отношения в коллективе, но пред-почитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно оценить индиви-дуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответ-ственности и очень сильная степень зависимости от ус-пеха других людей.

В) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего  отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внед-рить систему во всем отделе. У нашего отде-ла объем продаж возрос на 35%, а у меня -- на 45%, посколь-ку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудни-ком года», но у всех по итогам года были отличные бонусы. Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позици-онирует себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения, так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению дру-гими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руко-водителя (нижнего или среднего).

С) На предыдущем месте работы была не самая удачная систе-ма работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, счи-тали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА. Все основные действия и решения воспринима-ются человеком как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.