Анализ систем отбора и найма персонала в Иркутском отделении ЗАО “МОБИКОМ-ХАБАРОВСК”

В соответствии с выявленным типом поведения можно предложить следующие рекомендации (таблица 3)[4:87]:

Таблица 3

Особенности поведения в  группе	Рекомендации
Одиночка	Оптимальны вакансии, где  может быть выделен четкий индивидуальный результат, желательно, чтобы этот результат  не очень сильно зависел от других людей (конечно, насколько это возможно в организации). Может успешно  работать вне офиса или в удаленном  офисе. Очень важно оценивать  индивидуальный результат.
Командный игрок	Оптимальна работа в офисе  при условии частых встреч с коллегами/руководством. Желательно наличие четкой системы  взаимодействия с коллегами в  процессе выполнения работы. Для такого человека очень важно, чтобы оценивался его вклад в результат команды.
Менеджер	Оптимальна работа в качестве руководителя (наставника для новичков или куратора проектов). При этом необходимо обучение навыкам менеджмента, в ином случае лидерство может  приобрести неудачные формы.

12. Для успешного проведения  собеседования отдел персонала  должен изучить методику STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики состоит в том, что кандидату на вакантное место в компании задают ситуационные вопросы. В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью ко-торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо-собность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример из его прошлого опыта, когда он был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (action) и что получилось (result)[25]. Это позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем. В России большую популярность получила методика «CASE-интервью», или Ситуационное интервью. Она дает больше возможностей для сбора необходимой информации, чем методика STAR, так как охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя. Интервьюер предлагает такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент, получить информацию, которая позволит определить пригодность кандидата на должность. Условно методику CASE можно разделить на три большие группы: проверяющая конкретные навыки; проверяющая ценности и взгляды; проверяющая модели поведения и индивидуально-личностные качества. В приложении №5 предложено несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Методика дает возможность всесторон-не оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особен-ности и ценности и модели поведения. CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов [4:116].

13. Такая современная и  успешно развивающаяся на всей  территории России компания, как  «Мегафон», должна использовать  современные методы отбора персонала.  Например, подбор сотрудников с  помощью создания центра оценки  кандидатов. Центр Оценки (assessment centre) -- это процесс оценивания, который можно использовать для определения будущего потенциала работников, кандидатов на должности. В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки, этот способ персонала использует все главные методы отбора (пробные задания, структурированное интервью, различные тесты) [1:168]. Растущий к нему интерес связан с потребностью в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки кандидатов. Сущность работы Центра можно отобразить следующей схемой:

Схема 3

Алгоритм работы Центра Оценки

Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд  вопросов:

Что представляет собой должность (деятельность)?

Почему она существует?

На какие сферы деятельности влияет?

В какой корпоративной  культуре существует?

Как оценивается и вознаграждается  деятельность на этой должности?

Какого рода

изменения могут произойти  в будущем?

Ответ на эти вопросы можно  получить, применяя методы анализа  должности (деятельности). Среди них - профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.

Основная цель анализа должности -- это формулирование важных с профессиональной точки зрения критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.

Оценку кандидатов можно  проводить как силами компании (специалисты  отдела управления персоналом), так  и при помощи внешних консалтинговых компаний. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков. Для разработки критериев  можно руководствоваться теорией  Дулевица. Он выделил набор общих сверхспособностей в четырех основных категориях: интеллектуальные (анализ, планирование), межличностные (умение убеждать, настойчивость, устная коммуникация), приспособляемость (способность быстро восстанавливать нормальное физическое и душевное состояние), ориентированность на результат (деловая хватка, инициативность, энергичность)[1:45].

 

После того как определения  критериев оценки, необходимо подобрать  под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому  критерию было уделено максимально  возможное внимание.

По описанию применяемых  стандартных ЦО существует оптимальный  стандарт оценочных сессий. Кандидатов в группах от6 до 8 человек оценивают группы старших руководителей и психологи в течение 2-3 дней. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки.

После всех подготовительных процедур осуществляется первичный  отбор кандидатов. Затем претендентов на определенную должность предварительно инструктируют о целях данного  мероприятия, форме проведения и  оценочных критериях.

Основные  ошибки оценщиков:

Ш кандидаты не всегда предупреждены о форме проведения мероприятия;

Ш кандидатов предупреждают о проведении тестирования, но не говорят, какие критерии будут оцениваться;

Ш компания организовывает тренинг и просит тренера-психолога оценить сотрудников. Как правило, это происходит сразу после тренинга и без предварительного информирования участников.

Все вышеуказанные ошибки являются нарушением профессиональной этики специалистов по управлению персоналом.

При отсутствии необходимости  привлечения Центра Оценки к отбору кандидатов, можно его использовать для оценки уже работающего персонала, для выявления существующих проблем  в коллективе.

14. В рамках работы Центра  Оценки можно провести моделированные  управленческие ситуации - «Входящая  корреспонденция» и групповая  дискуссия. Они специально разработаны  для получения информации о  склонности кандидата к лидерству,  его речевых навыках. Часто  такое имитационное моделирование  требует от кандидата принятие  решений в довольно жестких  временных рамках.

v Упражнение «Входящая корреспонденция». Распространенная форма заданий, в особенности для управленческих и административных видов работ, так как его содержание может быть изменено, чтобы максимально соответствовать предлагаемой должности. Суть упражнения: кандидату предлагаются конверты с заданием и инструкцией, получив всю информацию человек должен придумать выход из ситуации, найти решение проблемы. Для консультантов из группы прямого контакта это задание может содержать различные ситуации с клиентами.

v Групповые дискуссии. Это упражнение нацелено на оценку управленческого потенциала кандидатов. Для проведения этого способа оценки предлагают каждому участнику одну и ту же проблему для разрешения. Между ними возникает некая смесь конкуренции и сотрудничества, и в этой среде они должны выработать решение проблемы. Особое внимание уделяется следующим способностям: хорошо ладить с другими, влиять на других, ясно формулировать свою мысль, рассуждать логично, применять свой опыт к решению новых проблем. Например, для потенциальных работников коммерческого отдела можно предложить каждому выдвинуть рекламную стратегию и слоган. Упражнения должны отражать реальные ситуации этого типа роботы[1:173].

Эти упражнения можно применять  и вместе, и по отдельности в  зависимости от ситуации. В итоге  у экспертов должно сформироваться мнение о каждом участнике, и на итоговом совещании они должны принять  решение о найме определенного  специалиста

12. Необходимо пересмотреть  обязанности Иркутского отделения  перед Департаментами, находящимися  в Хабаровске. Отдел управления  персоналом перегружен документацией  и отчетностью, которую требует  головной офис ЗАО «Мобиком-Хабаровск». Все решения по найму должны приниматься на месте, так как руководители подразделений лучше знают сложившуюся в отделении ситуацию с персоналом, потребность в квалифицированных кадрах. Подчинение, которое существует на данный момент, усложняет работу отдела управления персоналом. Во-первых, новый сотрудник подписывает большое количество документов, так как они распечатаны в трех экземплярах. Подготовка этих документов, отправка их в Хабаровск занимает много времени у специалиста по персоналу.

13. Необходимо полностью  перейти на компьютерную программу  «SAP/HR». Оформление нового сотрудника, и вообще вся работа кадровых  работников излишне усложняется  дублированием программ - «SAP/HR» и  «1С». В случае сбоя одной из  программ, работу с документацией  приходится начинать заново, таким  образом, эффективность работы HR-менеджеров  сводится практически к нулю. «SAP/HR» - современная программа,  разработанная с учетом специфики  работы отдела по управлению  персоналом. Она облегчит и повседневную  работу, и отчетность перед Департаментами, и оформление нового сотрудника.

14. В последние годы  все больше предприятий обращаются  в кадровые агентства. Иркутскому  отделению ЗАО «Мобиком-Хабаровск» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата - сформировать высокопрофессиональный кадровый состав. Среди кадровых агентств Иркутска особой популярностью пользуется агентство «Профессионал». Оно создано в 1996 году. Это одна из первых компаний в Восточной Сибири, которая профессионально работает на рынке услуг по подбору персонала. За 10 лет работы агентство заняло стабильное положение на рынке услуг по подбору персонала и по праву признается лидером. Деятельность "Профессионала" сосредоточена именно в сфере профессионального рекрутинга. Среди клиентов фирмы как иркутские компании - ОАО "Алмаз", ЗАО Корпорация "Северная Корона", ООО Иркутский хладокомбинат, ОАО Иркутскэнерго, так и крупные российские компании - Пивоваренная компания "Балтика", ОАО "МТС", ООО "Интер Медиа Групп", Сбербанк РФ, и иностранные компании - Asia Gold Corp, ТНК - ВР Менеджмент, ООО "Кэдбэри", ООО "Лонда-Косметикс". Многие из них являются многолетними партнерами кадрового агентства. Компания предлагает: консультации по подбору и развитию персонала, информацию об особенностях регионального рынка труда, обзор заработных плат, помощь в поиске деловых партнеров в регионе. Основными методами поиска профессионалов являются прямой поиск (непосредственная связь с успешно работающим специалистом), собственная база данных, корпоративный сайт, объявления о вакансиях в СМИ. При необходимости Иркутское отделение может связаться с консультантом агентства "Профессионал", заполнить бланк-заказ. Работа по поиску и подбору специалиста на вакансию начинается после того, как согласованы все условия работы и подписан официальный договор и дополнения к нему при необходимости. Этапы работы кадрового агентства «Профессионал»:

Ш После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.

Ш С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.

Ш При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.

Ш На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.

Ш Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.

Размер гонорара агентства  обсуждается индивидуально по каждому  заказу и составляет не менее 15% годового дохода нанятого кандидата по городу Иркутску и не менее 18% по региону. Агентство  предоставляет клиентам гарантию сроком на 3 (в некоторых случаях до 6) месяцев: в случае несоответствия кандидата  заявленным требованиям, выявленного  в течение указанных сроков, "Профессионал" осуществляет однократную замену кандидата. Профессионал располагает гибкой системой скидок для корпоративных и постоянных клиентов [17].

Система отбора и найма  персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры должны отслеживать  новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые  методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому  дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить  профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма  заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через  несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент  принятых на работу покидает организацию  именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить  увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.

Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование  с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.