Анализ систем отбора и найма персонала в Иркутском отделении ЗАО “МОБИКОМ-ХАБАРОВСК”

10. Для диагностики различных  характеристик личности существуют  множество тестов и психологических  заданий. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и в России. Наибольшая популярность у формы С, состоящей из 105 вопросов. Он разработан под руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений. Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (первичных черт) личности, выделенных первоначально Кеттелом [24]. Наибольшее распространение опросник получил в медицинской психологии при диагностике профессионально важных качеств. Перед началом опроса кандидату дают специальный бланк, на котором он должен делать определенные пометки, по мере прочтения вопросов. Контрольное время испытания 25-30 минут. Результаты применения данной методики позволяют определить психологические особенности темперамента и характера. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Отдельные факторы объединены в блоки по трем направлениям: интеллектуальный блок (уровень интеллекта), эмоционально-волевой блок (степень тревожности), коммуникативный блок (открытость, замкнутость). Специалист по персоналу на отдельном бланке фиксирует результаты теста и прикрепляет его к анкете кандидата. Необходимо использовать несколько тестов для опровержения или подтверждения результатов. В паре с тестом Кеттела можно провести тестирование по пятифакторному личностному опроснику МакКрае - Коста («Большая пятерка»). Он разработан американскими психологами Р. МакКрае и П. Коста в 1983 году. В последующем опросник совершенствовался и в окончательном виде в 1992 г. представлен тестом NEO PI. В настоящее время тест-опросник «Большая пятерка» приобрел большую популярность и практическое значение как за рубежом, так и в России. В русском переводе опросник был адаптирован к условиям русской культуры В.Е. Орлом в соавторстве с А.А. Рукавишниковым и И.Г. Сениным. Пятифакторный тест-опросник представляет собой набор из 75 парных, противоположных по своему значению, стимульных высказываний, характеризующих поведение человека. Стимульный материал имеет пятиступенчатую оценочную шкалу Лайкерта (-2; -1; 0; 1; 2), с помощью которой можно измерять степень выраженности каждого из пяти факторов (экстраверсия - интроверсия; привязанность - обособленность; самоконтроль - импульсивность; эмоциональная неустойчивость - эмоциональная устойчивость; экспрессивность - практичность)[24]. На основе уже анализа первичных факторов можно составить определенное представление о характерологических особенностях испытуемого.

11. Для выявления склонности  к позиционированию кандидата  в рабочих отношениях, предпочтений  работать в команде, самостоятельно  или в качестве руководителя  применяется методика «Одиночка» -- «Менеджер» -- «Командный игрок». Эту методику необходимо применять на собеседованиях на любую должность, так как очень важно как можно раньше оценить особенности поведения кандидата в команде. Суть данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, при этом особое внимание обращается на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий. Примеры вопросов: Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения. Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее при-ятно вспоминать.

Примеры ответов  и их интерпретации:

А) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами, которая дала мне рост объема продаж на 45%. Кстати, потом эту систему применяли  и дру-гие сотрудники нашего отдела. А я получил большой бонус и стал «Сотрудником года». Это типичный ответ ОДИНОЧКИ. Основной акцент де-лается на личное достижение и на собственные успехи, успехи команды воспринимаются как что-то существу-ющее в стороне. Он мо-жет иметь прекрасные отношения в коллективе, но пред-почитает отвечать за обособленный участок работы, трудиться там, где можно оценить индиви-дуальный результат. Для людей подобного склада не очень хороши коллективные бонусы, размытые зоны ответ-ственности и очень сильная степень зависимости от ус-пеха других людей.

В) На предыдущем месте работы я придумал новую систему работы с дистрибьюторами для всего  отдела. Мне удалось убедить всех, что это оптимально для нашего бизнеса, и внед-рить систему во всем отделе. У нашего отде-ла объем продаж возрос на 35%, а у меня -- на 45%, посколь-ку я начал применять ее первым, и поэтому стал «Сотрудни-ком года», но у всех по итогам года были отличные бонусы. Это ответ, характерный для МЕНЕДЖЕРА. Он позици-онирует себя как лидер, который генерирует идеи для всей команды, участвует во внедрении. Его интересуют как свои личные достижения, так и достижения команды в целом. Подобный ответ показывает, что человек готов к управлению дру-гими людьми, он уже видит сам себя в этом качестве. Однако стоит заметить, что такой ответ характерен для начинающего менеджера и того, кто готов перейти с позиции успешного рядового сотрудника на позицию руко-водителя (нижнего или среднего).

С) На предыдущем месте работы была не самая удачная систе-ма работа с дистрибьюторами. Многие, и я в том числе, счи-тали, что надо что-то менять. Мы все думали над этим, но окончательная идея пришла в голову мне. Мы внедрили новую систему работы с дистрибьюторами, и объем продаж у нашего отдела вырос в среднем на 35%. Данный ответ характерен для КОМАНДНОГО ИГРОКА. Все основные действия и решения воспринима-ются человеком как результат действий команды. Такой сотрудник мотивирован совместной работой, постоянным взаимодействием с коллективом, ему очень сложно быть одному, это может быть существенной демотивацией.

В соответствии с выявленным типом поведения можно предложить следующие рекомендации (таблица 3)[4:87]:

Таблица 3

12. Для успешного проведения  собеседования отдел персонала  должен изучить методику STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики состоит в том, что кандидату на вакантное место в компании задают ситуационные вопросы. В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью ко-торых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо-собность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример из его прошлого опыта, когда он был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (action) и что получилось (result)[25]. Это позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем. В России большую популярность получила методика «CASE-интервью», или Ситуационное интервью. Она дает больше возможностей для сбора необходимой информации, чем методика STAR, так как охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя. Интервьюер предлагает такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что интересует в данный момент, получить информацию, которая позволит определить пригодность кандидата на должность. Условно методику CASE можно разделить на три большие группы: проверяющая конкретные навыки; проверяющая ценности и взгляды; проверяющая модели поведения и индивидуально-личностные качества. В приложении №5 предложено несколько тематических групп CASES, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с вариантами корпоративных культур и стилей менеджмента. Методика дает возможность всесторон-не оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особен-ности и ценности и модели поведения. CASE-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов [4:116].

13. Такая современная и  успешно развивающаяся на всей  территории России компания, как  «Мегафон», должна использовать  современные методы отбора персонала.  Например, подбор сотрудников с  помощью создания центра оценки  кандидатов. Центр Оценки (assessment centre) -- это процесс оценивания, который можно использовать для определения будущего потенциала работников, кандидатов на должности. В течение последних десятилетий возросла популярность и интенсивность использования метода Центра Оценки, этот способ персонала использует все главные методы отбора (пробные задания, структурированное интервью, различные тесты) [1:168]. Растущий к нему интерес связан с потребностью в надежном методе, способном определять достоинства и недостатки кандидатов. Сущность работы Центра можно отобразить следующей схемой:

Схема 3

Алгоритм работы Центра Оценки

Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд  вопросов:

Что представляет собой должность (деятельность)?

Почему она существует?

На какие сферы деятельности влияет?

В какой корпоративной  культуре существует?

Как оценивается и вознаграждается  деятельность на этой должности?

Какого рода

изменения могут произойти  в будущем?

Ответ на эти вопросы можно  получить, применяя методы анализа  должности (деятельности). Среди них - профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.

Основная цель анализа должности -- это формулирование важных с профессиональной точки зрения критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.

Оценку кандидатов можно  проводить как силами компании (специалисты  отдела управления персоналом), так  и при помощи внешних консалтинговых компаний. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков. Для разработки критериев  можно руководствоваться теорией  Дулевица. Он выделил набор общих сверхспособностей в четырех основных категориях: интеллектуальные (анализ, планирование), межличностные (умение убеждать, настойчивость, устная коммуникация), приспособляемость (способность быстро восстанавливать нормальное физическое и душевное состояние), ориентированность на результат (деловая хватка, инициативность, энергичность)[1:45].

После того как определения  критериев оценки, необходимо подобрать  под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому  критерию было уделено максимально  возможное внимание.

По описанию применяемых  стандартных ЦО существует оптимальный  стандарт оценочных сессий. Кандидатов в группах от6 до 8 человек оценивают группы старших руководителей и психологи в течение 2-3 дней. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки.

После всех подготовительных процедур осуществляется первичный  отбор кандидатов. Затем претендентов на определенную должность предварительно инструктируют о целях данного  мероприятия, форме проведения и  оценочных критериях.

Основные  ошибки оценщиков:

Ш кандидаты не всегда предупреждены о форме проведения мероприятия;

Ш кандидатов предупреждают о проведении тестирования, но не говорят, какие критерии будут оцениваться;

Ш компания организовывает тренинг и просит тренера-психолога оценить сотрудников. Как правило, это происходит сразу после тренинга и без предварительного информирования участников.

Все вышеуказанные ошибки являются нарушением профессиональной этики специалистов по управлению персоналом.

При отсутствии необходимости  привлечения Центра Оценки к отбору кандидатов, можно его использовать для оценки уже работающего персонала, для выявления существующих проблем  в коллективе.

14. В рамках работы Центра  Оценки можно провести моделированные  управленческие ситуации - «Входящая  корреспонденция» и групповая  дискуссия. Они специально разработаны  для получения информации о  склонности кандидата к лидерству,  его речевых навыках. Часто  такое имитационное моделирование  требует от кандидата принятие  решений в довольно жестких  временных рамках.

v Упражнение «Входящая корреспонденция». Распространенная форма заданий, в особенности для управленческих и административных видов работ, так как его содержание может быть изменено, чтобы максимально соответствовать предлагаемой должности. Суть упражнения: кандидату предлагаются конверты с заданием и инструкцией, получив всю информацию человек должен придумать выход из ситуации, найти решение проблемы. Для консультантов из группы прямого контакта это задание может содержать различные ситуации с клиентами.

v Групповые дискуссии. Это упражнение нацелено на оценку управленческого потенциала кандидатов. Для проведения этого способа оценки предлагают каждому участнику одну и ту же проблему для разрешения. Между ними возникает некая смесь конкуренции и сотрудничества, и в этой среде они должны выработать решение проблемы. Особое внимание уделяется следующим способностям: хорошо ладить с другими, влиять на других, ясно формулировать свою мысль, рассуждать логично, применять свой опыт к решению новых проблем. Например, для потенциальных работников коммерческого отдела можно предложить каждому выдвинуть рекламную стратегию и слоган. Упражнения должны отражать реальные ситуации этого типа роботы[1:173].