Спроектированная работа
обеспечивает внутреннее удовлетворение.
Это очень мощный мотивационный
фактор, который стимулирует качественное
выполнение работы, а так же, по закону
возвышения потребностей, стимулирует
к выполнению более сложной работы.
Рассмотрим каждый из этих основных параметров
работы и определим, что они значат
и как влияют на «психологическое
состояние», которое определяет
отношение людей к работе.
Разнообразие умений и
навыков. Это термин характеризует
степень, в которой работа требует
разнообразных действий при ее выполнении
и которая предусматривает использование
различных навыков и талантов
персонала.
Если работник чувствует,
что кто-то еще может сделать
эту работу так же хорошо, то она
вряд ли будет представлять для него
ценность и маловероятно, что он
будет испытывать чувство гордости
от выполнения задания. Работа, не использующая
ценных навыков работника, не вызывает
и потребности в дальнейшем обучении.
Автономия характеризует, насколько
работа обеспечивает свободу и независимость
служащего при выработке графика
выполнения работы и действий, используемых
для достижения нужного результата. Если
решения принимаются другими людьми, хорошее
выполнение работы вряд ли будет рассматриваться
как вознаграждение. Человек будет чувствовать,
что качество выполнения работы зависит
от правильности этих решений, а не от
его собственных усилий. Не будет чувства
«собственности» на работу.
При отсутствии целостности
невозможна и автономия, т.к. может
произойти нарушение общей координации
выполнения отдельных действий.
Менеджеры должны обдумывать
возможные способы улучшения
работы и мотивации людей, работающих
с ними. Важно выделить возможные
простые изменения работы, которые
могли бы привести к стимулированию
внутренней мотивации подчиненных,
вызвать сотрудничество и энтузиазм
с их стороны. Методы совершенствования
параметров работы основаны на принципах,
изложенных выше.
Повышение разнообразия умений
и навыков. Здесь важно помнить,
что именно разнообразие навыков, а
не просто разнообразие само по себе является
принципиальным. Если члены коллектива
применяют ограниченное количество
навыков, то необходимо искать способ
стимулировать потребность к
увеличению их количества.
2.3. Стадии процесса
мотивации в ООО «Строймеханизация»
Существует несколько
этапов мотивации труда работников.На
первом этапе вычисляется размер премии
на отдел, как процент от выручки предприятия
за месяц, помноженный на количество сотрудников
отдела и на коэффициент, учитывающий
соотношение времени.
Затем все сотрудники оценивают
друг друга по ряду критериев, отражающих
эффективность и качество работы,
а также отношение к ней. Оценка
проводится анонимно. В оценке участвует
руководитель отдела, который премируется
по другой схеме.
На третьем этапе полученные
оценки сводятся, и для каждого
сотрудника вычислялся средний оценочный
балл. Этот балл умножается на коэффициент,
отражающий соотношение фактически
отработанного сотрудником времени
(рабочих часов) и времени, которое
этот сотрудник теоретически должен
был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками
приведенных баллов принимается
за 100%. Индивидуальные приведенные
баллы переводятся в проценты,
на основании которых премия, выделенная
на отдел, распределяется между сотрудниками.
В целях повышения объективности,
к оценке можно также привлекать
сотрудников смежных подразделений,
однако такой алгоритм больше подходит
для распределения квартальной
премии, поскольку является более
трудоемким.
Возможные варианты критериев
оценки: качество работ, отсутствие ошибок,
ответственность, соблюдение сроков, работа
в команде, взаимопомощь, инициативность.
Уровень оплаты является точкой
отсчета для определения размеров вознаграждения.
Мы можем исходить из суммы равной, несколько
большей или несколько меньшей полученной
цифры. Выбирая сумму меньшую или равную
рыночному уровню оплаты труда, мы должны
будем прилагать специальные усилия для
привлечения и удержания персонала. Инструменты
такого удержания – факторы, которые Ф.
Герцберг относил к «факторам гигиены»:
- Внутреннее положение
и руководство компании. Безопасность.
Компании прочно стоящие на
ногах, обеспечивающие сотрудникам
уверенность в завтрашнем дне
могут платить меньше за схожую
работу, оставаясь при этом привлекательными.
- Отношения с начальником.
Отношения с коллегами. Мы выбираем
не только фирму, но и коллектив,
с которым нам предстоит работать.
- Условия работы. Работать
в грязи и на морозе люди
согласятся за большие деньги,
нежели в хорошо оборудованном
торговом зале.
- Престиж. Это еще один
косвенный эффект, получаемый предприятием
от формирования и раскрутки
бренда: он работает не только
на привлечение клиентов, но и
на привлечение персонала.
Кроме этого можно использовать
различные дополнительные стимулы:
- организация питания
за счет компании;
- обеспечение работников
едиными проездными;
- предоставление формы,
спецодежды на рабочих местах;
- организация качественного
медицинского обслуживания;
- корпоративные праздники;
- безвозмездная материальная
помощь в особых случаях (свадьба,
рождение детей, смерть близких);
- внешнее обучение за
счет компании;
- помощь в устройстве
детей сотрудников в лагеря
отдыха, хорошие учебные заведения.
Величина процента от выручки
или бонусов рассчитываются исходя
из средних результатов предприятия.
Таким образом, чтобы средние
усилия приводили к среднему по рынку
размеру оплаты. Рассмотрим условный
пример. Средний по рынку размер
заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%)
– 3 000 рублей. Если остальная часть
начисляется как процент от выручки
предприятия, то рассчитываем его следующим
образом: средняя выручка предприятия
за год составляет 100 000 рублей в месяц.
Процент от выручки будет равен
7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.).
При использовании более чем
двух составляющих каждая из них рассчитывается
отдельно по тем же принципам [64].
Стоит заметить, что система
оплаты труда может более или
менее эффективной в зависимости
от практики ее применения. Профессиональный
энтузиазм сотрудников будет
зависеть от уверенности работника
в том, что его активность приведет
к запланированному рабочему результату,
степени уверенности, что достигнутые
им успехи будут оценены и вознаграждены
руководством, ценности в глазах работника
самого ожидаемого поощрения.
Кроме того, в сегодняшних
условиях развитии рынка, персонал не
может назвать себя удовлетворенным,
просто получая зарплату. Может быть,
у людей и нет таких возможностей
в поиске работы как несколько
лет назад, но это не означает, что
организация получает от них все,
или что они не уйдут, как только
появиться благоприятная возможность.
Людям нравится работа, где
они чувствуют, что их уважают
за вносимый вклад, имеют возможность
роста внутри компании и участвуют
в принятии решений.
Прилагая специальные
усилия для того, чтобы у подчиненных
было больше возможностей почувствовать
личный успех, поручая им ответственную
работу, внося в повседневные обязанности
больше разнообразия, стимулируя их рост
и развитие, обеспечивая признание
их достижений, руководство предприятий
тем самым способствует повышению
их личной мотивации.
К факторам нематериальной
мотивации сотрудников ООО «Строймеханизация»
можно отнести следующие: устные или письменные
поощрения сотрудников, присвоение "внутренних"
категорий специалистам. К методам нематериальной
мотивации относятся также поощрительные
подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная
связь" с руководством (совместное обсуждение
стратегических и тактических задач),
совместный отдых сотрудников, посвященный
праздничным датам, обучение персонала.
Обучение персонала предприятия,
помимо того, что является хорошим
методом нематериальной мотивации
сотрудников, несет в себе еще
две достаточно важные функции. Обучение
персонала позволяет совершенствовать
профессионализм сотрудников, что
способствует увеличению "отдачи"
каждого работающего специалиста
для руководителя. Обучение сотрудников
компании - это обязательный элемент
создания корпоративной культуры. Современные
методы обучения персонала (бизнес-тренинги,
тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить
краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие
программы, которые нацелены на создание
и развитие команды, усвоение корпоративных
целей и философии компании, сплочение
и единство сотрудников компании. В зависимости
от целей, которые преследует предприятие:
увеличения объема продаж, либо продвижение
отдельных видов продукции, либо снижения
текучести кадров, повышения профессионального
уровня сотрудников, руководство фирмы
выбирает различные виды оплаты. Наличие
оклада работает на укрепление уверенности
в завтрашнем дне и создание социальных
гарантий, но присутствует и минус в таком
виде оплаты – она не зависит от результатов.
Размер переменной части оплаты труда
должен составлять не менее 30% от общей
суммы, поскольку именно посредством переменной
части оплаты руководство может стимулировать
работников торговли к увеличению показателей
товарооборота и качества обслуживания
клиентов. Наличие только лишь фиксированного
процента от объема реализации способствует
достижению поставленных целей, но развивает
безразличие к другим аспектам реализации.
Политика руководства
предприятия предусматривает материальные
наказания сотрудников в случае
невыполнения плана работ (например,
снижение месячного оклада специалиста
по заранее оговоренным нормам или
штрафные санкции). Все условия политики
оплаты труда сотрудников предприятия
в обязательном порядке оговариваются
в трудовом соглашении и закрепляются
в письменной форме в должностных
инструкциях [61].
Для повышения мотивации
персонала, как и любого другого,
недостаточно только наличие материальных
стимулов, необходимы еще и нематериальные.
В принципе они аналогичны тем, которые
применяются на других предприятиях.
Здесь можно выделить введение разнообразных
норм сбыта, участие персонала в
разработке плановых показателей, установлении
норм, похвала, изменение названия должности:
старший работник сбыта, старший
по направлению, участие в подготовке
пособия по сбыту и др.
Глава 3 Совершенствование
морального и материального стимулирования
работников на предприятии
3.1 Проблемы и
основные направления совершенствования
системы совершенствования системы материального
стимулирования труда
В некоторые периоды функционирования
предприятия ощущается временный
недостаток трудовых ресурсов. Проблема
осложняется тем, то дополнительный
набор кадров на предприятии не возможен
по причине оптимального количества
производственного персонала в
цехе. Таким образом, проблема состоит
в том, чтобы эффективным образом
и с минимальным объемом затрат
смотивировать персонал для переработки
в период резкого повышения спроса. В настоящий
же момент работник слабо заинтересован
в повышении результативности функционировании
завода.
Данная экономическая
ситуация сложилась в результате
неэффективной организации системы
мотивации на предприятии, и как
следствие, несоответствия затрат работника
получаемому материальному вознаграждению,
все это проявляется в существовании
понижающего коэффициента при оплате
сверхурочного труда, отсутствии связи
между заработком работника и
финансовым результатом деятельности
предприятия и др. Отмеченные проблемы
могут быть решены с помощью разработки
новой эффективной системы мотивации
на предприятии.
Недостатки системы стимулирования
персонала предприятия наиболее
явно проявляются в периоды максимального
спроса на продукцию предприятия. В
данные периоды коллектив комбината
не может обеспечить выпуска продукции
в нужном объеме, так как руководству
привлечь сотрудников к сверхурочной
работе на добровольных началах не
удается, а поиск новых сотрудников
для работы на непостоянной основе
не представляется рациональным. Соответственно
максимального запуска возможных
производственных мощностей у предприятия
не осуществляется. Эффективное стимулирование
заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия
возможно лишь при эффективной корректировке
системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся
экономической ситуацией должно
стать, прежде всего, увеличение заинтересованности
персонала в повышении результативности
функционирования предприятия для
извлечения максимальной прибыли в
периоды значительного увеличения
емкости рынка. Для достижения нужного
эффекта необходимо изменить сложившуюся
систему мотивации персонала
путем развития имеющихся и внедрения
новых форм морального и материального
стимулирования путем административных,
экономических и социально-психологических
методов управления.