Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Строймеханизация»

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система  общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия,  открытые принципы руководства  и организации предприятия, демократический  стиль руководства.

При использовании данного  компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей  предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между  работниками предприятия.

2. Система участия (участие  работников в распределении общего  хозяйственного результата, капитале  предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение  результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала  (все формы социальных льгот,  услуг и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки,  занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений,  принимаемых на рабочем месте,  в рабочей группе). Инструменты:  делегирование ответственности,  добровольное участие в принятие  решений.

Достигаемые цели: участие  в принятие решений на рабочем  месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание  производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

6. Организация рабочего  места (оснащение рабочих мест  техническими, эргономическими и  организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников). Инструменты: технические  и организационные вспомогательные  средства, физиологические и психологические  элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о  работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов  предприятия.

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное  влияние на поведение, ответственность  за свои действия.

 

3.2 Совершенствования  системы стимулирования труда  сотрудников

Применяется и система  морального поощрения. В частности, с 1 июня 2008 года введено присвоение звания «Почетный ветеран труда» .Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.

Здесь разработана Методологическая инструкция по подготовке кадров, которая  устанавливает порядок планирования и организации учебного процесса для подготовки, переподготовки и  повышения квалификации всего персонала. Методологическая инструкция (МИ) действительна  для применения в подразделениях, включенных в организационно-функциональную структуру управления. Согласно инструкции профессиональному обучению подлежат: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в  системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный  характер и проводится в течение  всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

•систематическое, самостоятельное  обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических  семинарах на предприятии;

• обучение в ИПК и  других учебных заведениях;

• стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях и  учебных заведениях (включая зарубежные);

• обучение в целевой  аспирантуре;

• переподготовка - получение  новой специальности или квалификации;

• подготовка новых рабочих  из лиц, не имеющих специальности;

• переподготовка (переобучение) рабочих;

• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

• постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

• повышение квалификации рабочих.

Обучение работников проводится как с отрывом, так и без  отрыва от производства.

Отдел кадров получает из ИПК  и других учебных заведений проекты  планов повышения квалификации и  знакомит с ними руководителей подразделений, далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты планов поступают в ОК после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Направление работников на обучение на другие предприятия и  в учебные заведения осуществляет отдел кадров в соответствии с  планами подготовки кадров и заявками руководителей подразделений с  указанием фамилий лиц, направляемых на учебу.

Вновь принятые работники  направляются к руководителю подразделения  для заключения трудового договора (контракта), знакомятся с правилами  внутреннего трудового распорядка, колдоговором, должностной инструкцией, с политикой в области качества, с положениями по оплате труда. Начальник подразделения проводит первичный инструктаж и направляет в смену. Мастер смены проводит инструктаж на рабочем месте, закрепляет рабочего за квалификационным работником с целью обучения безопасным методам труда, знакомства с рабочим местом, на время производственного обучения, если этого требует профессия.

Если производственное обучение профессии не требуется, то проводится двухнедельное обучение с целью  адаптации работника по программе для вновь принятых работников.

И в том, и в другом случае обучение должно вестись приглашенными  специалистами. В качестве преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций  и вузов - специалисты в области  новых перспективных технологий; руководители региональной администрации (или правительства), различных ее подразделений. Наибольший эффект будет  достигнут, если обучение будет проводиться  на конкретном предприятии, которое  будет выбрано в качестве базового для отработки на нем «пилотных» проектов.

Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, а руководителям  других предприятий как бы увидеть  со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, завязать с ними личные контакты; выработать единую промышленную политику совместно  с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой.

Программа обучения и учебные  планы могли бы быть разработаны  крупнейшими вузами. Затраты на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной  основе всеми заинтересованными  сторонами. Подобная система финансирования уже сама по себе является гарантией  того, что руководители получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения  проблем их предприятий.

Если на предприятии нет  проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет  полезна стажировка на зарубежном предприятии.

Второй уровень обучающихся - это главные специалисты предприятий. И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п.

И, наконец, на последнем уровне обучения , идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты службы контроля за качеством и более опытные рабочие. На этом уровне обучения на предприятии возникают определенные трудности, связанные с тем, что обучение должно идти на конкретном рабочем месте и ориентироваться на конкретное оборудование. При этом, секреты работы на старом месте могли быть потеряны с уходом прежних рабочих на пенсию, а особенности работы на новом оборудовании еще только выявляются. Методическая литература, как правило, отсутствует.

Между тем, специфика современного производства требует как сохранения старых знаний и передачи их молодежи, так и получения новых знаний и навыков опытными работниками. В этих условиях предприятиям целесообразно  издавать для своих рабочих опорный  методический материал в форме аудио- и видеофильмов, рисунков, схем, чертежей. Их создание и явится итоговым результатом  обучения на этом последнем уровне.

Развивающее обучение формирует  особый профессиональный интеллект, а  использование последнего в условиях предприятия (фирмы) превращает его  в интеллектуальный капитал для  фирмы и в интеллектуальную собственность  для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью при его непосредственном участии.

 

3.3 Эффективность  основных направлений совершенствования  системы мотивации и стимулирования  труда работников предприятия

Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть  работников уходит на пенсию, часть  увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе  стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 10,30% до 5% в год. Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

1. Обеспечение стабильного  дохода сотрудников компании, то  есть поддержание гарантированной  оплаты труда на должном уровне.

2. Выделение большого  объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается  в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая  предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести

компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все  возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели  общие вопросы стратегии мотивации  персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу  мотивации, руководители организации  должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время  добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление  программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно  больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно  только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и  компания, и он сам.