Анализ системы стратегического управления ООО "СТС"

 

Анализ внутренней среды  представлен в табл.2.5.

Изучение внутренней среды  направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2.5. Анализ внутренней среды ООО "СТС"

Элементы внутренней  среды	Влияние факторов на деятельность
1. Организационный срез	Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью деятельности предприятия является строительство  жилых объектов. В работе используется современное оборудование, высококачественное сырье.
2. Управление персоналом	Кадровая  политика на данном предприятии формируется  директором. Перед ним стоит задача формирования оптимального управленческого  аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз  общей численности, структуры и  состав работников. Штат сотрудников  составляет 30 человек.
3. Финансовый срез	Предложения по осуществлению нововведений осуществляется медленно.
4. Маркетинговый срез	Маркетинговые исследования с целью выявления  предпочтений потребителей ООО "СТС" не проводятся, это приводит к тому, что некоторые услуги, не пользуются спросом, а это отягощает предприятие дополнительными затратами.
5. Культура организации	Организационная культура адекватна философии внутрифирменных  отношений.

 

Чтобы составить комплексное  представление о внутренней среде  организации и о ее слабых сторон нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и дать им анализ (Приложение 2).

Анализ конкурентных преимуществ ООО "СТС" показывает (Приложение 1), что главными сильными сторонами предприятия являются имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г.Киров, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся: использование инноваций, общее финансовое положение.

Таким образом, данное предприятие  является лидером на рынке строительства, однако работает в условиях жесткой  конкуренции. Поэтому необходимо проводить  дальнейший анализ показателей, чтобы  избежать нежелательных результатов  деятельности предприятия.

Применяемый для анализа  среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала  выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек  связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "СТС". Для составления  матрицы SWOT необходимо определить сильные  и слабые стороны предприятия, а  также его возможности и угрозы.

Проведем выявление сильных  и слабых сторон, а так же угроз  и возможностей деятельности предприятия  в настоящее время по характеристикам, представленных экспертными листами. Для установления связей между ними необходимо составить матрицу SWOT, после  которой также имеет смысл  построить матрицу оптимальной  стратегии, отражающую основное направление  развития.

На основе сводной таблицы  ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны, набравшей  наиболее высокий балл оценки. Эти  факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей  цели. С помощью этих факторов предприятие  зарекомендовало себя на данном рынке.

Данная информация о слабых сторонах организации поможет выявить  причину торможения их развития и  в будущем поможет в выработке  стратегий для более мощного  развития деятельности организации  в целом.

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает возможность  появления новых конкурентов, а  также изменение потребностей и  вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность  оценить угрозы деятельности предприятия  от внешней среды и в дальнейшем иметь их в виду при создании стратегий  деятельности предприятия.

Самой оптимальной возможностью для организации является добавление сопутствующих товаров, которое  поможет расширить перечень оказываемых  услуг.

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, данной организации  наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT, которая  представлена в табл.2.7.

Таблица 2.7 Матрица SWOT

	Возможности: 1. Увеличение  перечня выполняемых работ (товаров) 2. Выход  на новые сегменты рынка 3. Использование  новых технологий в производстве	Угрозы: 1. Возможность  появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная  политика государства; 3. Изменение  потребностей покупателей
Сильные стороны: 1. Выдающаяся  компетентность 2. Хорошая  репутация у покупателей; 3. Прочные  связи с поставщиками	1 Введение инноваций в области  производственной деятельности 2 Увеличение  объемов продаж за счет выхода  на новые сегменты рынка 3 Расширение  условий договора поставки	1 Разработка оптимальных вариантов  действий на изменения 2 Усиление  своих позиций на рынке 3 Гибкость  в области закупок
Слабые  стороны: 1. Отсутствие  инноваций 2. Отсутствие  специального образования у работников 3. Высокий  уровень затрат	1. Изучение рынка путем исследования  и прогнозирования 2. Повышение  квалификации и обучение персонала 3. Привлечение  дополнительных покупателей за  счет рекламы товаров-новинок	1. Повышение адаптации к политике  государства за счет повышения  квалификации персонала. 2. Стимулирование  спроса с помощью гибких цен

 

В матрице показаны сильные  и слабые стороны ООО "СТС", а также возможные угрозы и  возможности предприятия.

На основе созданной матрицы SWOT, определили наилучшую стратегию  для деятельности организации. Эта  стратегия основана на мнениях экспертов  предприятия, поэтому, анализируя ее, можно  составить представления о внутренней среде ООО "СТС".

2.3 Анализ стратегического  управления на ООО «СТС»

Миссию ООО «СТС» можно сформулировать следующим образом:

«Реализуя свой товар, предприятие  удовлетворяет потребности клиентов. Честное ведение бизнеса способствует улучшению имиджа организации. Качество товара позволяет привлечь новых  клиентов. Чем больше клиентов, тем  выше прибыль предприятия. Финансовые успехи предприятия позволяют предприятию  расширяться, увеличивая рыночное присутствие».

Внедрение миссии в ООО «СТС» позволяет повысить сплоченность коллектива по достижению целей предприятия.

Для реализации установленных  целей предприятию необходимо поставить  и решить задачи.

Цель повышения качества управления достигается внедрением современных информационных технологий, а также внедрением механизма  стратегического управления.

Цели и задачи ООО «СТС» представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Дерево целей ООО «СТС»

 

 

Для сохранения позиций на целевых рынках ООО «СТС» расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке, повышает качество маркетинговой деятельности.

Повышению текущей эффективности деятельности ООО «СТ» способствуют снижение затрат, обеспечение роста объемов продаж, сокращение сроков выполнения заказов, повышение организационной культуры.

Повысить конкурентоспособность  организации позволяет эффективная  организационная структура.

Повысить эффективность  работы персонала позволяет решение  следующих задач: совершенствование  основных кадровых процессов, повышение  удовлетворенности работников своим  трудом, совершенствование системы  оплаты и стимулирование труда.

Миссия - виденье ООО «СТС»:

1. Стратегические цели: организация стремится увеличить рыночное присутствие в регионе
2. Ценности и убеждения: организация убеждена в том, что основную ценность представляет ее персонал
3. Продукты, которые организация будет производить или потребности, которые она собирается удовлетворять: организация реализует продовольственные товары большого ассортимента
4. Рынок позиционирования: организация реализует продукцию в Кемеровской области
5. Способы выхода на свой рынок: организация использует различные активные и пассивные способы выхода на рынок
6. Ключевые технологии, которые используются: организация использует Интернет - технологии, рекламу, предложение привлекательных условий
7. Стратегические принципы развития и финансирования: организация развивается за счет собственных средств и заемных источников финансирования.

Стратегия, которую руководство предприятия выбрало для осуществления своих целей, задач, миссии – стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Критериями, по которым можно судить об успехе стратегии ООО «СТС» руководство определило как динамику стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванные позиции на рынке, увеличение числа корпоративных клиентов, укрепление имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.

 

Вывод: результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия ООО "СТС" свидетельствуют об увеличении объемов производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде. Темп роста составил 14,46%; абсолютное увеличение данного показателя составило 11430 тыс. руб. За отчетный период эффективность использования материалов снизилась. Так, вовлечение материальных ресурсов в процесс производства увеличилось на 14,83%, а объем товарной продукции увеличился на 14,83%, что на 0,29% меньше, чем в 2008 г.

Также за отчетный период наблюдается  снижение фондоотдачи на 1,39 тыс. руб. При увеличении среднесписочной  численности работающих на 3 чел. (на 11,11%) произошло увеличение производительности труда 1 работающего на 88,3 тыс. руб. или  на 3,02%.

Также в отчетном периоде  произошло увеличение фонда оплаты труда на 6,30%. При увеличении численности  работающих, потребление каждого  отдельно взятого работника уменьшилось  на 4,32%.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО "СТС" показал, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. прирост выручки на 14,46% сопровождался уменьшением прибыли до налогообложения на 4,11% или на 112 тыс. руб.

Рентабельность деятельности уменьшилась на 0,45%.

Для улучшения финансового  результата руководству предприятия  следует провести ряд мероприятий: обеспечить четкий контроль за сохранностью товарно-материальных ценностей; осуществить  контроль за расходованием материалов, воды, топлива, электроэнергии в соответствии с нормами.

Проведенный анализ дает отрицательную  оценку результатам хозяйственной  деятельности предприятия, т.к. при  росте объема товарной продукции  ресурсный потенциал предприятия  использовался недостаточно эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ООО "СТС"

3.1 ВЫБОР СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ООО "СТС"

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды, проведенного SWOT анализа необходимо разработать  стратегию диверсификации. Данная стратегия должна вывести предприятие из кризисного состояния.

Стратегия диверсификации заключается в завоевании большей доли рынка за счет расширения перечня предлагаемых услуг и расширения ассортимента выпускаемой продукции.

Данная стратегия соответствует  состоянию и требованию окружения, потенциалу возможностей фирмы и  имеет минимальный риск провала. Для этого необходимо на предприятии  осуществить производство газобетона.

Существует целый ряд  факторов стимулирующих домостроение из газобетона. К ним относятся:

• большая потребность населения в жилье, расположенном рядом с мегаполисами, в небольших городах и поселках и в сельской местности;
• ужесточение требований к тепловой защите зданий и сооружений;
• малоэтажное строительство, где строительство из газобетона признано современной и эффективной технологий возведения жилья, сегодня является одним из самых перспективных секторов экономики;
• более низкая стоимость строительства из газобетона по сравнению со строительством из древесины и кирпича;
• сокращение сроков строительства (стандартный дом площадью 100 кв. м. собирается на месте бригадой рабочих в течение нескольких дней);
• высокие теплоизоляционные свойства газобетона, позволяющие сравнивать климат в газобетонном доме с климатом в деревянном доме.

 

 

На сегодняшний день на российском рынке газобетона наблюдается  острый дефицит качественного ячеистого  бетона. В то же время спрос на газобетон растет стремительными темпами, прежде всего, со стороны рынка жилого строительства.

Развитие рынка газобетона для малоэтажного строительства  будет происходить за счет вытеснения кирпичных построек. Главными факторами, говорящими не в пользу кирпича выступают: дороговизна строительства; низкая теплоэффективность.

Таблица 3.1. Особенности переменных сегментаций товара

Переменные	Характеристика	Особенности
Величина  региона	Средний	Есть  возможность перспективы сбыта
Плотность и численность населения	Средняя	Товар будет пользоваться спросом
Климатические условия и структура местности	Температура низкая	Учитывая  сезонность потребления товара, будет  возрастать в летний период
Возраст	Все возрастные категории	Большим спросом товар пользуется от 20-60 лет
Этап  жизненного цикла семьи	Молодые одиночки Молодые семьи  без детей Одинокие  пожилые	Для каждого этапа цикла семьи  свое отношение к параметрам товара
Уровень доходов	Высокий Средний Низкий	Одинаково пользуется спросом
Отношение к товару	Положительное	Товар не нуждается в лишней рекламе
Степень нуждаемости в товаре	Среднее	Цена  должна быть умеренной
Повод для совершения покупки	Строительство домов, магазинов	Товар необходим для строительства
Интенсивность потребления	Умеренная	Объем и частота продаж средняя