Аутстаффинг. Понятие и сущность

 

ПО  «Стрела» - одно из крупнейших предприятий области - в 1993 г. здесь было занято 12 000 человек. Оно входит в структуру Российского авиационно-космического комплекса.

В настоящее  время в составе многопрофильного производственного объединения  « Стрела » более 130 самостоятельных  подразделений, выпускающих свыше 50 наименований сложной высококачественной и конкурентоспособной продукции, выполняющих заказы отечественных  и иностранных фирм. С 2001 г. на   ПО  «Стрела» произошел рост производства на 180-200%. Как сообщил главный инженер предприятия Сергей Грачев (ныне - ген.директор  ПО  « Стрела »), предприятию удалось выиграть областной инвестиционный конкурс по двум проектам. Это серийное производство стерневых сеялок СЗТС-2 в количестве полутора тысяч штук и теплообменник для использования, как в частных домах, так и в многоэтажках вместо бойлеров. Кроме того, ведется подготовка к производству оконных блоков из стеклопластика.

На предприятии  действует линейно-функциональная структура управления, когда общее  руководство осуществляется из «центра», а оперативно вопросы решаются на местах. Организационную структуру  предприятия можно представить  в следующем виде (рис.1.).

1. ПО  «Стрела» возглавляется директором. В соответствии с полномочиями, предоставленными директору в соответствии с Уставом завода, внутренними документами.

 

 

Рис. 1 - Организационная  структура ПО  «Стрела»

 

Заместитель директора ответственен за осуществление  экономической политики в организации. В его обязанности входит совершенствование  деятельности предприятия. Он руководит  отделом сбыта, отделом маркетинга, планово-экономическим отделом.

Главный бухгалтер руководит планово-экономической  работой, организует хозяйственную  и финансовую деятельность.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной  деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей  и денежных средств завода.

На Рис. 1, Рис.2 показана динамика среднесписочной  численности и штатной численности  персонала ООО «Спецавтоцентр»  за период с 2008 - 2010 гг.

Рис. 1 - Списочная численность  персонала ПО «Стрела» за 2009-2011 гг.

 

Рис. 2 - Штатная численность  персонала ПО «Стрела»  за 2009 - 2011 гг.

 

Мы видим, что штат службы укомплектован не полностью. При  детальном анализе вакантных  должностей выяснилось, что вакантными остаются места с низким уровнем  заработной платы. Попросту люди не идут на низкооплачиваемые работы. Вакантными остаются в основном профессии рабочих  специальностей. Также, за последний  год уволилось три специалиста  с высшим образование в возрасте 30 лет.

На Рис. 3 отображена структура  численности персонала ПО «Стрела» в зависимости от срока работы. К временным работникам (1%) относятся  люди, замещающие работников, находящихся  в декретном отпуске или в  отпуске по уходу за ребенком.

Рис. 3 - Структура  численности персонала  ПО «Стрела»  в зависимости от срока работы

 

 

Мужской состав обусловлен спецификой работы машиностроительного завода ПО «Стрела» (Рис.4).

Рис. 4 -  Структура численности  работников по полу

 

На Рис. 5 изображена структура численности  работников по образованию.

Рис. 5 - Структура  численности работников по образованию 

 

 

Так же следует  рассмотреть структуру численности  работников по занимаемой должности  Рис.6. В ООО «Спецавтоцентр» персонал делится на следующие категории: руководители, специалисты, рабочие.

Рис. 6 - Структура численности  работников по занимаемой должности

 

Средний возраст работников ПО «Стрела» - 42 года. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии в связи  с вредными условиями труда в  скором будущем могут привести к  тому, что через лет пять ПО «Стрела» будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных  работников.

 

2.2. Применение  услуги аутстаффинга на 

 

Предприятие ПО "Стрела" представляет собой среднюю промышленную компанию, расположенную в крупном городе. Диагностика состояния кадровых вопросов выявила ряд проблем:

1. Наличие высокой  текучести рабочего персонала.  Данный показатель достигал 60 - 70% в год. Уровень заработной платы  рабочего персонала был ниже  среднего уровня оплаты труда  по данному региону для аналогичных  профессий. В связи с этим  в летние периоды, когда появлялась  возможность больших заработков  на временных работах, происходили  массовые увольнения персонала  по собственному желанию.

2. В связи с  привлечением на работу персонала  из сельских местностей пригорода  (согласных работать за такую  заработную плату) имели место  массовые случаи невыходов или сильных опозданий персонала на работу. В связи с этим происходили частые срывы выполнения производственной программы по выработке готовой продукции.

3. В летние месяцы  наблюдался повышенный спрос  на производимую предприятием  продукцию, соответственно, рос и  план производства готовой продукции,  который, в свою очередь, не  выполнялся ввиду нехватки рабочего  персонала.

4. Система оплаты  труда рабочих была сдельной, что приводило к увольнениям  в зимние месяцы (когда выработка  готовой продукции была минимальной), но в то же время не приводило  к массовому притоку персонала  в летний период (максимальной  выработки готовой продукции)  ввиду недостаточно высокого  уровня оплаты труда в сравнении  с альтернативными вариантами  временной летней работы.

Ситуация усугублялась тем, что финансовый результат ООО "Промсоюз" не позволял провести общее повышение оплаты труда  до среднерыночного уровня или перейти  на повременную систему оплаты труда  рабочих.

С целью разрешения данной негативной тенденции были разработаны  и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе только по одному производственному подразделению):

1. Проведен анализ  кадрового состава рабочего персонала  и младших руководителей (бригадиров, мастеров) с целью выявления работоспособных  и профессионально подготовленных  сотрудников. Данной категории  людей была установлена повременная  система оплаты труда с гибкой  системой премирования за выполнение  производственных показателей. Остальной  рабочий персонал был уволен  по собственному желанию с  течением времени, используя естественную  текучесть кадров.

2. Требуемое количество  рабочего персонала было привлечено  у стороннего кадрового (лизингового)  агентства, предоставляющего услуги  аутстаффинга. При этом была выстроена  такая кадровая система, при  которой мастера участков, бригадиры были постоянными сотрудниками предприятия. Кроме того, 2 - 3 рабочих в каждой смене также работали на постоянной основе с повременной системой оплаты труда (как было сказано выше) и обладали опытом, достаточными профессиональными навыками для обучения привлекаемого стороннего персонала. По сути, выполняя функции наставников. Стоит особо отметить, что труд на данных рабочих местах не был квалифицированным и требуемые операции осваивались рабочими в течение одной смены.

Таким образом, предприятие  сформировало постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей  и ключевых рабочих смены. Остальной  рабочий персонал "приобретался в лизинг". При этом его численность  ежедневно гибко регулировалась в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь  при наличии постоянного штатного состава. Реализовав данные мероприятия, компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов  на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы  по выпуску готовой продукции  в соответствии с требованиями рынка. Переход на данную систему работы не повлек за собой рост затрат на производство, больший или сопоставимый с вариантом  решения данных проблем путем  повышения заработной платы рабочему персоналу.

Расчет экономической  эффективности данных мероприятий  представлен в табл. 1. При этом необходимо отметить, что количество сокращаемых штатных рабочих  единиц составило 56, при этом среднее  количество персонала, привлекаемое в  течение года у сторонней организации, составило 48, что достигнуто за счет гибкого постоянного регулирования  численности персонала, которая  требуется для выполнения производственной программы. Этого невозможно достичь  при работе с штатными сотрудниками (не можем же мы ежедневно или  еженедельно, ориентируясь на свою производственную программу, увольнять и принимать  рабочих). Таким образом, в среднем по году компания содержала 8 (56 - 48) лишних единиц персонала.

Таблица 1

Годовой расчет экономической  эффективности мероприятий, реализованных на ООО "Татпром"

Экономический эффект от проводимых   от проводимых мероприятий   (снижение затрат)		Экономических ущерб  от проводимых   мероприятий (рост затрат)
Кол-во сокращаемых  штатных  единиц рабочих, шт.	56	Среднее кол-во   привлекаемого в течение   года персонала, шт.	48
Средняя заработная плата,   ЕСН и прочие выплаты   одного рабочего, руб/мес.	4 400	Тариф на привлечение  одного  работника требуемой   квалификации, (при месячной  норме рабочего времени   160 часов), руб/мес.	20 800
ФОТ + ЕСН уволенных   постоянных рабочих,   тыс. руб/год	2 956,8	Стоимость услуг   аутстаффинга, тыс. руб/год	11 980,8
Средняя стоимость   комплекта спецодежды   с учетом законодательно   определенных периодов ее   выдачи на одного рабочего,  руб/год	620
Затраты на обеспечение   рабочих спецодеждой,   тыс. руб/год	34,72	Увеличение ФОТ, ЕСН, прочих  выплат за счет перевода   оставшихся штатных   высокопрофессиональных   рабочих на повременную   систему оплаты труда   и повышения им заработной   платы, тыс. руб/год	400
Годовые затраты  на аренду   вахтенного автобуса для   перевозки рабочих смены,   тыс. руб.	165	4 400
Увеличение выработки   годовой продукции   (в денежном выражении   по рыночным ценам) за счет  наличия рабочего персонала  на смене, руб/год	10 857,3	3 100
Итого, тыс. руб/год	14 013,82	1 700	12 380,8
Экономический эффект, тыс.  руб/год	1 633,02	1 700

Из данного расчета  видно, что реализация комплекса  предлагаемых мероприятий на ООО "Промсоюз" позволила получить экономический  эффект в размере 1633,02 тыс. руб. в  год, кроме того, за счет увеличения объема производства и, соответственно, реализации продукции компания значительно  увеличила свое присутствие на рынке  товаров. Конечно, стоит отметить, что  получение данного экономического эффекта во многом обусловлено увеличением  объема производства (в противном  случае экономический результат  был бы отрицательным), но это только в очередной раз доказывает необходимость  всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.

Таким образом, все  кадровые проблемы ООО "Татпром" были решены. Текучесть персонала  снизилась до естественных 5% в год, численность рабочих гибко регулировалась, обеспечивая выполнение производственной программы, существенно снизились  случаи прогулов и опозданий на работу.

 

 

2.3.Анализ рисков применения аутстаффинга на промышленных предприятиях

 

При переходе на аутстаффинг  для Заказчика услуги существуют несомненные преимущества. Однако он содержит и некоторые риски. Потенциальной проблемой может быть недовольство персонала, переведенного в штат провайдера по договору аутстаффинга. Такие проблемы предварительной обычно предотвращают подготовкой к подписанию договора. Проводятся разъяснительные беседы с передаваемыми по договору сотрудниками. Часто проблема снимается посредством увеличения "социального пакета", который получает переведенный сотрудник. В социальный пакет добавляется, например, медицинское страхование. Иногда перевод по договору аутстаффинга является для сотрудника единственной возможностью получить "легальную" работу, т.е. быть оформленным на работу в соответствии с Трудовым Кодексом. Ведь аутстаффинг и задумывался изначально как один из способов легализации трудовых отношений между работодателем и работником.

Возможно возникновение  напряжения между Заказчиком и провайдером  из-за опасности утраты конфиденциальной информации. Эта проблема снимается  при грамотном составлении договора возмездного оказания услуг. В отношении  коммерческих тайн, которые могут  быть известны провайдеру, договор  предусматривает жесткие требования. Провайдер не имеет права в  течение срока действия, а также  после прекращения действия договора ни применять, ни разглашать третьему лицу сведения, составляющие коммерческую тайну. При этом должны учитываться обоснованные интересы Заказчика. Что касается личных данных или общих сведений о Заказчике, то стороны могут оговаривать специальные требования, которые должны устанавливаться в рамках действующего законодательства. В ряде случаев провайдеру запрещается во время срока действия контракта работать напрямую или через посредников на предприятиях, которые являются конкурентами Заказчика.