Банковский маркетинг: понятие и составные элементы

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек	Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

 

В данной модели автор выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

• стратегия лидерства в снижении издержек;
• стратегия дифференциации;
• стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба [15].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца).

Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредотачивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде услуг, на определенном регионе). Стратегия целесообразна, когда выбранный банком сегмент рынка не интересен для конкурентов (например, в силу специфики обслуживания или высокого риска), требования разных групп клиентов к продуктам различны, а банк не может работать на широком рынке. В качестве примера могут выступать банки-участники ФПГ. Если первые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то эта стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов [16].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие провыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [17].

Интересная классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

• стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок новых продуктов;
• стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов;
• стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [28].

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа, отражённая в таблице 3 [5]. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.

Таблица 3 — Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый (Существующий)	Новый
Старый (Существующий)	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии:

1. увеличение существующих масштабов использования продукта;
2. переманивание клиентов у конкурентов;
3. привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

• выявление новых областей применения банковских продуктов;
• продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка;
• географическую экспансию [17].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению финансовых конгломератов [15].

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group), отобразим её в таблице 4. Эта модель делит все товары, продаваемые на рынке, на четыре типа [5].

 Таблица 4 — Матрица  Бостонской группы

Темпы роста Отрасли	Относительная доля на рынке
	Высокая	Низкая
Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

 

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

"Звезда" характеризуется  лидирующим положением в развивающейся  отрасли, и типовой рыночной стратегией  банка по отношению к нему  является интенсификация маркетинговых  усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" занимает  лидирующее положение в относительно  зрелой или сокращающейся отрасли. Ее стратегия — использование  прибыли для поддержания доли  на финансовом рынке и помощи  растущим подразделениям (стратегия  консолидации). Поскольку сбыт у банка относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, "дойная  корова" дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для финансирования развития товара — "звезды".

"Трудный ребенок" ("теленок" или "вопросительный знак") занимает  незначительную долю на развивающемся  отраслевом рынке. В случае наличия  в ассортименте такого товара  банку необходимо сделать выбор  из двух альтернативных стратегий  — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвление называют селективной стратегией. Решение зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конкурентной позиции банка и превращения товара (услуги) в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы").

"Собака" занимает незначительную  долю рынка в малоперспективной  отрасли. Стратегия в отношении такого продукта (услуги) может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому продукту не удалось привлечь к себе достаточное количество клиентов, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издержек и т.д. [18].

Необходимо отметить, что типов коммуникационных стратегий может быть несколько в зависимости от стратегических задач банка и используемого маркетингового инструментария. Исследуя опыт маркетинговых коммуникаций в банке, можно выделить две основные задачи, поставленные в рамках коммуникационной стратегии: формирование и совершенствование имиджа, а также продвижение банковских продуктов и увеличение продаж.

Исходя из обозначенных целей, следует различать три основных типа коммуникационных стратегий банка: стратегию популяризации, стратегию продвижения и интегративную стратегию.

Стратегия популяризации нацелена на формирование и совершенствование имиджа, формирование и продвижение определенного бренда банка, и создание в дальнейшем франшизной стоимости банковских продуктов. Продвижение продуктов ставится в зависимость от сложившегося у потребителя имиджа банка, руководство банка исходит из предположения, что клиент готов заплатить брэнд-премию (оплатить франшизную стоимость) за продукт именно данного банка. Такая стратегия предполагает наиболее активное использование методов PR (организации общественного мнения), реклама носит преимущественно имиджевый характер, личная продажа отходит на второй план.

Стратегия продвижения, наоборот, ориентирована, в первую очередь, на продукт. Все коммуникации носят преимущественно информационный характер, т.е. информируют потребителя о качестве, цене и иных характеристиках предлагаемых банком продуктов. Руководство банка исходит из предположения, что покупатель разумен и выберет наиболее выгодное предложение. Основными инструментами такой стратегии являются реклама, ориентированная на продукт, а также личная продажа [19].

Интегративная стратегия исходит из того, что руководство банка не отдает предпочтение ни имиджу, ни продвижению продукта. Она является стратегией смешанного типа. Банк использует все инструменты в равной степени и сочетает политику продвижения с брэндингом.

Помимо вышеприведенной классификации следует выделить типологию стратегий, в основу которой положен вектор влияния коммуникации на потребителя.

В случае если банк стремится воздействовать на потребителя, обращаясь к его разуму, можно говорить о презентационной стратегии. Она включает инструменты доведения до потребителя любой полезной информации о банковском продукте, банковском обслуживании и банке в целом.

Если же основное воздействие на потребителя происходит через обращение к его чувствам, переживаниям, эмоциям, то можно говорить об использовании эмпирической стратегии, которая предполагает активное использование различных приемов психологии. Данная стратегия ориентирована на использование коммуникационных инструментов, воздействующих на подсознание [20].

На основе классификаций видов стратегий можно сформулировать общие принципы работы по созданию и внедрению стратегии:

• разработка и внедрение стратегии не разовое мероприятие, а процесс, процедура, составляющая системы управления современным банком;
• основополагающий момент в стратегии — обеспечить рост стоимости банка путем создания ценностей (эффекта) для клиента и новых возможностей для банка;
• реализация стратегии требует адекватных внутренних изменений в банке (бизнес-процессов, оргструктуры, персонала);
• универсальных стратегий не существует, стратегия должна быть уникальной, исходить из особенностей и опираться на возможности и потенциал конкретного банка;
• содержание стратегии непрерывно адаптируется к изменениям рынка;
• стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия — угроза гибкости бизнеса [7].